※ブログ更新※ジョブローテーションのメリットとデメリット

 

こんにちは、髙橋です。

 

昨日の投稿では、ニトリの似鳥会長の著書『リーダーが育つ55の智慧』を取り上げ、特に似鳥会長ご自身の「アメリカ視察」体験のエピソードをご紹介しました。

 

 

この本では、ニトリにおける人材育成についてもいくつか言及がされています。

なかでも、似鳥会長が社員教育の根幹と主張されているのが「配転教育」、つまりジョブローテーションです。

 

本によると、このジョブローテーションにより、社員は2~3年に一度は在籍する部署を変えることになるそうです。

配転教育によりニトリが目指しているのは、スペシャリストでありかつゼネラリストである「ビジネスのプロ」を育てることです。

 

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このジョブローテーションという人材育成施策は確かにメリットがあると思います。

例えば、色々な部署をまわって自社の組織や製品について幅広い知識を身につけたり、多くの人とのネットワークを得ることができるかもしれません。

しかし一方で、一つの部署で長く働くことによって身につく専門性が得られない可能性があったりというようなデメリットも想像できます。

ここで、ジョブローテーションのメリットとデメリットについて少し整理してみたいと思います。

 

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まず

ジョブローテーションのメリットとは何でしょうか。

・自社についての広い知識・技能を持つ

・社内での顔がひろくなる

・新しいアイデアや改善が生まれる可能性

・業務の属人化を防ぐ

 

・自社についての広い知識・技能を持つ

例えば、営業から生産管理、生産管理から製造、製造から経理など様々な部署を数年おきに移っていくことで、自社に関わる様々な知識や技能を持つようになるかもしれません。これにより、社内での汎用性の高い人材を育成することができ、また一つの業務に関わっていてもその業務が自社内のどんな役割を持っているのかを認識できるようになると思われます。

 

・社内での顔がひろくなる

色々な部署を回って、様々な人たちを一緒に働き、社内に多くのつながりを持つようになります。すなわち、社内での顔が広くなることになります。これは、業務を円滑にまわしていくために重要なネットワークとして働きます。

 

・新しいアイデアや改善が生まれる可能性

自分の部署に足りないところや問題点は自分自身では気づけないことが多いです。自部署では当たり前のことだけど、他部署から来た人間から見たら明らかにおかしいということがあります。そのような新しい視点から業務の改善が行われたり、人と人が交わることで新たなアイデアが生まれてくる可能性もあります。

 

・業務の属人化を防ぐ

ひとつの部署に長く在籍することが当然の組織では、得てして業務が属人化します。業務が属人化し、「・・・については○○さん」という状態になってしまうと、万一その担当者がいなくなったときに業務がストップしてしまうという事態になりかねません。ジョブローテーションがあるとその前提の下に業務の標準化が推進・推奨されることでしょう。

 

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逆に、

ジョブローテーションのデメリットは何でしょうか。

・一時的な生産性低下の可能性

・エンゲージメント低下の可能性

・専門性を持った人材が育たない可能性

 

・一時的な生産性低下の可能性

ジョブローテーションが実施されると、今まで身につけてきた知識や技能が通用しなくなります。そのため、また新たに業務に関わる知識や技能を身につけなければならず、その間はジョブローテーションをしなう場合と比べて一時的に生産性が落ちることが考えられます。

 

・エンゲージメント低下の可能性

現在の部署に在籍して数年経ちやっとその仕事のイロハがわかってきたという従業員にとって、ジョブローテーションは「またイチから」を意味します。それが繰り返されることにより、従業員は現時点での自分の仕事にコミットすることの価値を低く見積もることになる可能性があります。そのため、結果的にエンゲージメントが低下し、場合によっては配転が退職を招く可能性もあるでしょう。

 

・専門性を持った人材が育たない可能性

ニトリの例では、配転教育はプロフェッショナルかつゼネラリストであるビジネスのプロを育てるという意図がありました。しかし、ジョブローテーションは専門性を身につけにくくするという指摘があります。業種などにもよるかもしれませんが、その業務のプロと言えるような隅々まで知り尽くした専門性を持った人材に成長するには予想以上に時間がかかります。そのため、例えば2~3年でジョブローテーションをする場合は、むしろ専門性を持った人材を育てない、もしくはその成長を阻害する可能性があります。

 

このように、

ジョブローテーションにはメリットとデメリットがあります。(多分他にも色々とありそうです。)

 

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今日はジョブローテーションのメリットとデメリットについて書きました。

皆さんの職場では今回のジョブローテーションのように、配置転換を人材育成施策として利用されていますか?

そして、その施策は機能していますか?あるいは効果を実感されていますか?

 

よし、学ばな。。。

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20191003

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。

今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに、(2019年1月1日~)前回の投稿までの総重量は、48,119gでした。

 

似鳥昭雄著『リーダーが育つ55の智慧』角川書店・・・329g

 

本書は、言わずと知れたカリスマ経営者であるニトリ創業者、似鳥昭雄氏の著書です。

昨日人事評価制度について書いた投稿の中で少し取り上げた書籍ですが、1カ月ほど前にニトリさんについての調べものをしていて読みました。

(最近、読んでからこちらのブログにアップするのにだいぶタイムラグが発生しています。。。)

 

ニトリさんは多くの方がお世話になっていると思います。

私も大学生で一人暮らしだったころに月1~2回は行っていました。

今思えば、なぜあれほど頻繁に通っていたのだろうと思います。住んでいた部屋の近くにあったので、よく散歩がてらお店に行ってブラブラ、マッサージチェアでグダグダ、そしてそのまま帰る、ということもよくありました。(すみません。。。)

 

この巨大企業を一代で築き上げたのが似鳥会長です。

本書は「リーダーが育つ55の智慧」というタイトルではありますが、

内容としては、ニトリのこれまでの歴史、似鳥氏が何をどのように考え事業を拡大させ、またそこで働いている人たちをどのように育てて来たかということが記されています。

特に、ニトリがまだここまで大きくなっていない頃のエピソードはとても印象深いものばかりでした。

 

ここで紹介したいところがいくつもある本書ですが、そのなかでもおそらくニトリがここまで成長した一番のきっかけを取り上げます。

 

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ニトリ成長のきっかけとは何か?

それは、似鳥会長ご自身の「アメリカ視察」での体験です。

ニトリの「アメリカ視察」は今でも続くニトリの有名な取組みですが、この本でもたびたび言及されており、もっとも印象的なエピソードのひとつでした。

 

それは体験と言うにはあまりに大きな「衝撃」だったようです。

 

家具の卸及び小売として札幌でスタートしたニトリですが、創業からしばらくはそれほどうまくいっていたわけではなかったそうです。何カ月も赤字が続き、インスタントラーメンで飢えをしのぐ日々が続いていました。また、近くにライバル店ができたことで事業は行き詰まっていたそうです。

そんな時に似鳥氏に舞い込んだのがコンサル主催の「アメリカ視察セミナー」。何か今後の事業にとって大切なヒントがあるのではないかと思い参加したそうです。

そこでアメリカの住環境を目の当たりにした似鳥氏は大きな衝撃を受けました。

本書で似鳥氏は次のように振り返ります。

 

現地を視察して受けた衝撃は、私の人生を一変させるものとなりました。アメリカの家具は価格が日本の3分の1でありながら、種類やサイズ、カラーが豊富にそろっていて、使う人の視点に立った設計で質や機能でも日本の製品を圧倒していました。

 また、家具だけにとどまらずカーテンやカーペットなどとのトータルコーディネートを考えた展示になっていたのも、当時の日本では考えられないものでした。こうした違いは、アメリカの家具小売店が巨大であったことでもたらされていたのです。

 

このアメリカ視察、そしてその後チェーンストア理論の第一人者であった渥美俊一氏に師事してチェーンストア理論を徹底的に学習・研究したことが、その後のニトリの成長を決定づけることになりました。

 

上記引用の中でも、「トータルコーディネート」という点はニトリの店舗を思い浮かべてピンとくる方も多いと思います。

ニトリの店舗に入ると奥の方にあることが多いアレです。

ニトリの商品で部屋をトータルコーディネートして再現しており、訪れた客は「こんな部屋にしたいな」などと思いながら、様々なテイストにコーディネートされた部屋を見て回ります。

ちょうど服屋さんに行ってマネキンを見るような感じでしょう。

そこでお客様に提案されているのは、単に個々の家具という商品だけではありません。住環境や住文化、あるいはその体験なのです。

 

ニトリは家具屋でありながら、ただ家具を売るということにとどまらず、お客様の住環境全体をより良いもの、より豊かなものにすることを掲げることで多くの支持を集めたと言えます。

似鳥氏ご自身が経験した「アメリカ視察」という衝撃がそのきっかけであり、その衝撃から「日本の住環境をアメリカに負けないくらい豊かなものにしたい」という熱い思いと強い信念が生まれ、今のニトリをつくりあげることになりました。

 

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今日はニトリ創業者である似鳥会長の著書を取り上げました。

繰り返しになりますが、「アメリカ視察」は当時の似鳥会長に大きな衝撃を与え、ニトリ成長への舵取りのきっかけとなりました。

この似鳥会長が体験した「ロマン」を次世代を担う人々にも伝えるべく、ニトリでは現在も「アメリカ視察研修」を実施しており、毎年800人もの従業員がアメリカ視察を体験しています。

ひと昔前と比べ、有名なカリスマ創業社長というのが少なくなったように思います。現在ではその中でも似鳥会長がもっとも有名なのではないでしょうか。

ニトリは今後も続く大きな成長を見込んだ計画の下で経営されています。今後、どんなことに挑戦していくのか、またそのためにどのような人事的施策を取っていくのかということにとても注目しています。

 

・・・

 

前回までの総重量48,119gに、今回の272gを加算します。

ということで、(2019年元日~)現在までの総重量は48,391gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

ああ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※評価制度について最近思うこと:奇数段階評価と偶数段階評価

 

こんにちは、髙橋です。

 

先日の「ラーニングイノベーション論」では、「実践!フィードバック」と題し、受講者がペアになって具体的なケースについて上司役・部下役に分かれてフィードバックの練習をしました。

 

先生曰く、

「フィードバックは練習でもとても疲れるので、しっかり休憩取ります」とのこと。

おっしゃる通りでした。。。

 

 ▼

 

私は会社組織の中でフィードバックする側になったことはありません。

なので、上司&部下での半期ごとや3カ月ごとなどで実施されるフィードバックは部下として上司からのフィードバックを受けたことしかないわけです。

 

他の参加者から自社のフィードバックの様子について伺いました。

すると、

結局、査定の結果を伝えるだけみたいな感じになってる

といった声がありました。

 

これはよく聞きます。

「フィードバック=査定結果を伝える」と考えているマネジャーがかなり多いのではないでしょうか?

 

また、他の参加者の声で、

フィードバックする側のできる人、できない人のばらつきがすごい

というものもありました。

 

フィードバックがただ査定を伝えて終わりであったり、単に上司が部下を叱る場になっていたり、そんな実態が見えてきます。

 

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上でも書いた通り、フィードバックは従業員の査定通知と同時に行われることが多いと思います。

 

自分が最近思うのは、

人事評価は奇数段階評価ではなく、偶数段階評価が良いのではないかということです。

 

世間一般で多いと思うのが5段階評価です。

5段階評価は奇数段階評価ですが、

なぜ奇数段階だと良くないかというと、「真ん中」があるからです。

つまり、「3」という評価があることで、査定する上司側にとっても、査定される部下側にとっても逃げ道を作ってしまうからです。

 

例えば、上司側は「3」を付けることで、「3」よりも良い評価や逆に悪い評価を付けた場合にも必須になる、その評価を付けた理由をそれほどしっかりと説明せずに済みます。

逆に、部下側は「3」の評価を付けられると、「自分は4に近い3だろう」などと自由解釈することができます。そのため、実際は「2に近い3」であっても。その現実から逃げることができてしまうのです。

 

このように、奇数段階評価では「真ん中」があることで、上司側にとっても、部下側にとっても、「逃げ道」を作ってしまうことになります。

ただ、「3」という逃げ道があることが利点であるという意見もあるかもしれませんが。。。

 

 ▼

 

例えば、そのような奇数段階評価の持つ問題に対応するために、5段階評価だった人事評価を、偶数段階評価に変更した例として、ニトリホールディングスがあります。

ニトリでは2011年にそれまでの5段階評価から6段階評価に変更しました。

6段階評価にすることで「真ん中」がなくなるため、少なくとも「良いほうなのか」「悪いほうなのか」ということがはっきりします。

このような評価制度の変更をすると社内にはショックが走ります。

実際、制度を変更した当初、ニトリの中でも社員からクレームがあったそうです。

 

しかし、この偶数段階評価にはいくつかの良い点があると思います。

まず、上司は部下の現状について、「良い状態」なのか「悪い(改善すべき)状態」なのかを「決断」しなければならないことです。そして、その決断に伴いしっかりと部下と向き合ってフィードバックする必要が生まれます。そのような決断とフィードバックの経験を積み重ねることで、マネジャーとしての成長が期待できます。

また、逆に部下は今の自分の状態が上司から見て「このままでいいのか」、あるいは「改善すべき状態なのか」を確認できることです。

 

 ▼

 

今日は、評価制度について少し思うところを書いてみました。

人材育成もそうですが、評価制度も「これでバッチリ!決定版」というものはなく、それぞれの組織のその時々に合った評価制度があるのだと思います。

ただ、評価制度は変更に伴う対応が大変であったり、社内への影響度合いの強さから、ついつい「今のままでいいか」となりがちです。

まずは、自組織の評価制度が効果的に運用されているのか、またそれがフィードバックの場面にもしっかりと接続させられたものとしてデザインされているのかということを再考してみてもいいかもしれません。

 

※ニトリさんの事例は、似鳥会長の著書『リーダーが育つ55の智慧』(角川書店)p.144-6に詳細が書かれています。

よし、学ばな。。。

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20191001

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。

今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに、(2019年1月1日~)前回の投稿までの総重量は、47,467gでした。

 

島村公俊著『10秒で新人を伸ばす質問術』東洋経済新報社・・・329g

 

本書は講師ビジョン株式会社の島村さんの初の単著です。

島村さん、おめでとうございます!

 

島村さんと初めてお会いしたのは今年の2月で、独立して仕事されている方々の集まりに、ラーンウェル関根さんに誘っていただいたことがきっかけでした。

私は当時はまだ会社に所属していましたが、島村さんや関根さんをはじめ皆さんが温かく迎えてくださり、とても勇気づけられたことを覚えています。ありがとうございました。

 

実はその際に、単著の出版を今後の目標のひとつに挙げられていたので、この度の単著出版「本当におめでとうございます」という気持ちです。

 

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この本は、帯にある通り人材育成の「超プロ」である島村さんが教える、最短最速で新人を育成するための指南書です。

タイトルにある「10秒」というのはこの「最短最速」ということの象徴的意味合いもあります。

 

昨今の「働き方改革」の中で、新人を指導する先輩や上司は以前より本当に限られた時間の中で新人育成に携わらなければなりません。

残業がほぼ無制限に行われていた時代であれば、先輩や上司はとても長い時間を新人と共に過ごすことになり、新人育成に多くの時間を使うことができました。

しかし今では、残業抑制の風潮だけでなく、フェイス・トゥ・フェイスだったコミュニケーションがデジタルデバイスを介したものが増えて、直接新人に関わることができる時間は相当減ってしまったことでしょう。

 

そのような状況の中で新人指導をする方々にとって、本書は必携の書になるのではないでしょうか。

 

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本書の目次はこちら

第1章 最速で「仕事の基本」を教える10の鉄則
第2章 早く自分で育つように新人を「体質改善」する
第3章 10秒で新人を伸ばす質問術
第4章 成長を加速させる「叱り方& ほめ方」のコツ
第5章 忙しくても続けられるコミュニケーションの秘訣
第6章 トラブルはスピード減の元! 「困ったとき」の解決法
第7章 基礎が身についたら始めたい「ワンランク上」の育成法

 

こちらでご紹介したいところは多々あるのですが、

せっかくの新刊なので、あまりネタバレ的にならないように、

私がとても共感した3点を紹介させていただきたいと思います。

 

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一つ目、

「すべての質問を求める新人」には7割しか教えない

 

こちらは、慎重型の新人で、何事も先に説明を受け、理解して練習してから実践に移すタイプの新人への時短育成法です。

この育成法では、新人に対し「すべて教えている」と伝えながらも7割の説明にとどめます。

すこし意地悪なようにも思えるかもしれません。

しかし、ちゃんと理由があります。

なぜなら、慎重派の新人の多くは、情報量が多く理解しきれなくなると、「もっとしっかり覚えてからでないと実践に移せません」と、さらに行動を躊躇する場合があるからです。

つまり、すべて教えてしまうことでかえって育成にかかる時間が長くなってしまうのです。

この育成法で重要なのは、実践においてしっかりとフォローすることを忘れないということです。

7割の説明で、まずは実践、行動してもらい、しっかりとフォローすること。そして「フォローする」ということを事前に伝えておくことも重要です。

 

私が以前、後輩指導していた際に全部先に教えてしまうタイプの指導をしていた時期があり、なかなかうまく育成できていない感覚があり、ここで紹介されているような指導に変えたという経験があります。

そのため、実感として大変共感しました!

 

 ▼

 

二つ目、

当事者意識を持たせる質問

 

こちらは、元々島村さんがソフトバンク時代に当時の指導者から繰り返し伝えられた言葉がもとになっています。

 

それは、

「結局、誰かに仕事を教えるということは、いかに仕事を「自分ごと」にさせるかだよ」

というものです。

 

指導者の立場にあるような先輩社員や上司の多くは、仕事に対し「自分ごと」として当事者意識を持って臨むことができます。

しかし、入社して間もない新人はまだ会社や仕事へのエンゲージメントが少ない、仕事についての知識や経験の少なさといったことから、「自分ごと」として当事者意識を持って仕事することが難しい場合があります。

 

しかし、目の前の仕事に対し、「自分ごと」として関わるかどうかはその仕事経験から学び、成長するスピードにおいて大きくかかわってきます。

そのため、新人に当事者意識を持たせることは新人の成長速度UPにつながるとのこと。

 

そこで、新人に当事者意識を持たせるための質問として次のようなものがあります。

「一人でやるとしたら?」

「仮にできるとしたら?」

 

人材育成において、

「自分ごと化させる」

「当事者意識を持たせる」

は最重要テーマのひとつと言えるでしょう。

 

新人指導で新人の仕事に対する姿勢に関して悩まれている方におススメしたいポイントでした。

 

 ▼

 

三つ目、

モチベーションの火となるちいさな「やってみたい」を見逃さない

 

人がもっとも高いモチベーションで動くことができるのは、「やってみたい」ことではないでしょうか。

大人だとなかなか外目には分かりづらい部分もありますが、子どもで考えるとよくわかると思います。

子どもは常にやりたいことが入れ替わり立ち替わりし、その今ココでもっとも楽しいことをやろうとします。

そのため、常に最高潮のテンションで無尽蔵とも思えるスタミナで動き回っています。

そのような人間の本質的な性向は年を重ねたからまったくなくなってしまうということはないでしょう。

大人になるとやりたいことよりもやらなければならないことが増え、またやりたくてもできないことが増え、そのうちに自分が何をしたいのかわからなくなってしまうだけです。

それでも、何か自分の中でヒットしたときには「やってみたい」という気持ちが生まれます。

 

本書によれば、仕事の中で新人が発する「やってみたい」というメッセージを指導者はしっかりと受け取ること、あるいは問いかけることによってそのようなチャレンジする気持ちを引き出すことが重要です。

新人の「やってみたい」という気持ちをキャッチすることで、新人のモチベーションを高めることができます。

新人が高いモチベーションで仕事に臨むことで成長スピードも高まりますし、その他の業務へのコミットメントも高く維持できるかもしれません。

 

一方で、そのような新人の「やってみたい」という気持ちを、「新人のくせに生意気だ」「まだまだ早い」という風にあしらってしまい、気持ちを萎えさせてしまうことは、現状の仕事へのモチベーションの低下、最終的には離職という事態につながりかねません。

そのため、もし新人の「やってみたい」ことがどうしても現時点では不可能なものであっても、しっかりと受け止め、その前向きな気持ちや姿勢を肯定してあげることは重要でしょう。

以上から、新人の「やってみたい」をキャッチし、高いモチベーションで仕事に取り組んでもらうことの重要性がわかります。

 

もし新人の「やってみたい」がなかなか見つけられないという場合のために、本書では次のような質問が紹介されています。

「何かやってみたいこととか、参加してみたいものはあるかな?」

まずは、新人の「やってみたい」をキャッチするためのアンテナを立てることから始めましょう。

 

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以上、本書の中で私がとても共感した3つの点を紹介しました。

他にも素晴らしい新人育成法がたくさん詰まっておりますが、その他は是非本書を購入してお読みいただければと思います。

 

本書には『匠の時短質問』という形で、具体的な業務での状況を想定した質問がたくさん紹介されています。

現在、新人の指導担当者であったり部下をお持ちの方は本書を携えて、状況に応じた質問を投げかけて新人指導に当たってはいかがでしょうか。

 

私的に楽しかったのは、

この『匠の時短質問』の中で、質問での問いかけの語尾の「かな?」というところです。この「かな?」を読むたびに、「島村さんっぽいなぁ~」、「島村さんにに問いかけられているみたいだ」と、勝手にリアルな想像をしておりました。笑

 

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今日は、いつもお世話になっている島村さんの初&祝な単著『10秒で新人を伸ばす質問術』をご紹介しました。

島村さん、おめでとうございます。

 

ちなみに、10月23日に丸善日本橋店で島村さんが登壇する刊行記念トークイベントが開催予定です。イベント情報ページはこちら

(先日、イベントの会場となる丸善で壁に貼ってあったチラシをパシャリ)

 

・・・

その他、

レヴィストロース著、山口・渡辺・渡辺訳『仮面の道』ちくま学芸文庫・・・199g

 

阿満利麿『柳宗悦』ちくま学芸文庫・・・124g

 

・・・

 

前回までの総重量47,467gに、今回の329gと199gと124gを加算します。

ということで、(2019年元日~)現在までの総重量は48,119gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

ああ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※新人さんたちに送った言葉:「白インクを切らさないでほしい」

 

こんにちは、髙橋です。

 

28日(土)に某社様での新入社員研修にサブ講師として登壇させていただきました。

先方の企業はラーンウェル関根さんのお客様で、関根さんからお声がけいただき6月と今回9月の2回の新人研修に登壇させていただく機会をいただきました。(ありがとうございました!)

また、当日はさらにラーンフォレスト林さんとラーンネクスト栗原さんを加えた講師4名体制で二つの会場での新人研修を実施しました。

関根さん、林さん、栗原さんには、いつも学びの機会・実践の機会・内省の機会をいただき大変お世話になっております。感謝しかありません。

今回の研修でも、私自身の課題がたくさん見つかりました。

 

研修は、もちろん受講者の学びのための場ですが、教える側の講師にとっても大きな学びの機会になっていることを改めて実感しました。

そして、この2回での研修から持ち帰ってもらったものが、受講者である新人さんたちの職場での成長や活躍につながることを願っています。

 

 ▼

 

研修の終盤で、組織に対する新人加入による影響についてメイン講師の林さんが解説されていた際に、私にも話を振っていただきました。

私からは「白インクを切らさないでほしい」ということを受講者の皆さんにお伝えしました。

 

白インクは新入社員の方々が持つ新人らしさやその組織にはない別の視点などのことです。

逆に、組織に根付いた常識、考え方、価値観は黒インクです。

これから新人さんたちが働き、様々な仕事を覚えていく職場にはその黒インクがひたひたに溜まっています。組織という黒インクの塊に新人という白インクが少し落とされただけでは、少しその部分が灰色になる程度のものでしょう。

 

そしておそらく、組織に加入した新人は黒インクに染まっていきます。

しかし、組織社会化されること、組織に適応することを「染まる」と表現することがあるように、組織に染まることは悪いことではありません。

むしろ、組織の中で仕事を学習し、人々と協調し、成長していくことは「染まる」こととほとんど同じことです。

組織の中で周りの人たちと協力して仕事に取り組んでいくために多かれ少なかれ「染まる」ことは不可欠だと思います。

 

ただ、一方で失っていくものがあります。それが白インクです。

組織加入当初に持っていた新人らしさ、組織内の人たちとは違う視点や意見。

そういったものが組織に染まっていくうちに失われていきます。

しかし、そのような組織の常識や論理から離れた視点や意見は、組織側に刺激を与え新しいアイデアが生まれたり、業務の改善を促したり、周りの人たちを成長させるポジティブな側面を持っています。

 

だから、

新人さんにはその白インクを切らさないでいてほしい。

黒インクに染まりつつも、組織に刺激を与えて変化を促す白インクの部分を少しでもいいから持ち続けてほしい。

 

そのためには、

色々なことに興味をもって学び続けるしかないと思います。

一番簡単なのは書籍などからの学びでしょう。

他にも、今であれば越境学習して自組織以外の人々から学びや刺激をもらうことはそれほど難しいことではありません。

 

新人だから学ぶ、もう新人でないから学ばないではなく、学び続ける。

今そしてこれからの組織(あるいは社会)はそういう人たちを歓迎してくれます。

ベクトルを自分にも向けて、そのように思いました。

 

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今日は、先日の研修で新人さんたちにお話しした、「白インクを切らさないでほしい」ということの意味について、メモ程度ですがお伝えしました。

このことは、言葉を変えれば「自分自身をアップデートし続けてください」ということに他なりません。

それは新人さんたちだけではなく、もっと多くの人たちにとっても重要なテーマであり、また私自身への戒めでもあります。

よし、学ばな。。。

※ブログ更新※ベーグル屋のあれこれ:千葉テレビ「熱血BO-SO TV」オンエア予定日変更、11月2日放送予定に!!

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日はベーグル屋について告知情報の修正です。

 

今週月曜日の投稿で、千葉テレビの「熱血BO-SO TV」という番組から取材を受けたことをお伝えしました。

 

熱血BO-SO TV~千葉の元気を世界に届ける広告会社

 

そこで、

放送日を10月12日とお伝えしたのですが、放送日が変更となりました。

 

新しい放送予定日は11月2日です。

 

なぜ放送日が変更になったかというと、、、台風の影響です。

先日の台風による千葉県内の大規模な停電が連日ニュースで取り上げられていましたが、千葉テレビも当然というか、いっそう他局よりも台風の影響について情報の収集と発信をしているため、放送予定を大幅に変更しているそうです。

そのため、先日収録した分の放送が後ろにずれ込んでいるとのこと。

 

事実、元々の放送予定日は9月28日だったのです。

しかし、その後10月12日に変更となり、再度の変更で11月2日放送となりました。

 

ということで、

このブログを見ている方の中に、千葉テレビをご覧になる方がいるかは不明ではありますが、先日お伝えした情報に変更が生じたため、最後の告知をさせていただきました。

 

改めて、

manana bagelが登場する回の「熱血BO-SO TV」の放送は、11月2日です。

18:05~18:55の間のどこか8分間前後で紹介される予定となっております。

 

 ▼

 

お店をオープンさせてから、WEBメディア、雑誌、そして今回のテレビというように、幸いにも様々な媒体にお店を取り上げていただくことがございました。

こういったメディアでの登場実績をしっかりと記録しておこうと思い、お店のホームページ内にメディア登場実績(Media Appearances)のページを作成しました。

ページを見る☝

 

 ▼

 

本日はこれからベーグルを都内のあるところにお届けし、

午後は慶應MCCにて「ラーニングイノベーション論」を受講してまいります。

 

そして受講後、翌日のお仕事のため神奈川へ行ってまいります。

それでは。

 

ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190926

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。

今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに、(2019年1月1日~)前回の投稿までの総重量は、47,182gでした。

 

小山龍介著『STUDY HACKS!』東洋経済新報社・・・285g

 

本書は『○○ HACKS!』シリーズのお勉強版。

主にビジネスパーソンへ向けて、仕事や人生に役立つ情報をまとめたこのシリーズ、たくさん出すぎてて、本書がいくつめなのかすらわかりません。

 

例えば、

『IDEA HACKS!』

『PLANNING HACKS!』

『整理HACKS!』

『TIME HACKS!』

『READING HACKS!』

『会計HACKS!』

etc

 

本当にたくさん出ています。

その証拠にブックオフで安く買えます。

「ブックオフで100円で買える」というのは一見バカにしてるような感じがしますが、ものすごく誉め言葉だと昔から思っています。

というのも、古物である古本はその流通量によって価格が決まってくることが多く、同じものがたくさんあるからこそ中古市場で安く取引されているからです。つまり、「ブックオフでよく見る」「ブックオフで100円だった」はそれだけ売れてる、人気があるという側面を表しているからです。

 

 ▼

 

著者は小山龍介氏か原尻淳一氏、あるいは共著ということが多いようです。

本書『STUDY HACKS!』の著者も小山氏です。小山氏は現在教員のようですが、一応肩書としては広告プロデューサーということのようです。

元々は京都大学で美術史を学び、卒業後広告業界へ。そして、MBAを取得して・・・というような経歴。(美術史&広告と言うとことが、山口周氏と経歴が似ているな)

 

 ▼

 

本書は6つのジャンルについて2つの視点からハックがまとめられています。

 

6つのジャンル:

環境づくり、自己管理、インプット、アウトプット、時間管理、波及効果

 

2つの視点:

テクニック、ツール

テクニックは基本的な考え方、効率性やモチベーションアップの法則などです。ツールは場所やデバイスなど物理的に役立つものを指しています。

 

この6つのジャンルと2つの視点の掛け合わせで、色々なスタディハックが紹介されています。

 

 ▼

 

印象的だったのは、「教えたときは90%」

これは学んだことをどの程度理解しているかについてです。

聞いたことは10%、見たことは15%、見聞きして20%、話し合って40%、体験したときは80%、そして教えたときは90%

 

小山氏は他の本からこの結果を引用し、具体的な教えるシーンを8つ挙げています。

①会社のチームメンバーに学んだことをメールする

②参加しているメーリングリストに投稿する

③メールマガジンで報告する

④ブログに学んだことを書き込む

⑤持っている連載の原稿に書く

⑥ワークショップのテーマに利用する

⑦セミナー、研修のテーマに利用する

⑧本の原稿として書く

 

④~⑧は「小山氏だからその機会がある」という部分がありますが、①~④は普通に誰でも個人で実践できることだと思います。

ここでこれだけたくさんの「教える」シーンを挙げられているのは、だれでも何かしら教える機会を学ぶ機会として利用できる可能性を見つけられるようにされているからだと思います。

 

実際私は今、④を実践していて、このように学んだことをブログに書き込んでいますが、ブログを作ったり、投稿したりが面倒であれば①や②でもまったく問題ないと思います。①のチームメンバーへのメールであれば結構手軽ですし、それは会社に限らず知り合いでもなんでも、メールでもSNSでもなんでもOKだと思います。

 

重要なのは、

相手がいること、あるいは相手がいると自分が考えているところに発信することでしょう。

 

メモなども勿論重要な学びの手段ですが、得てしてそれらはただの記録になりがちで自らの学びに活用するにはそれなりの意識と行動と継続が必要です。やはり学びの効果を考えると「教えること」、特に「教える機会を持つこと」が良いのではないでしょうか。

 

 ▼

 

今日は学びに役立つ本『STUDY HACKS!』を取り上げました。

「教える機会を持つこと」の重要性を改めて認識しました。

元々このブログも同じような意図で始めたものです。このブログを始めるまでは、インプットばかりでした。

ブログを始めることでアウトプットの場を先に設け、この場を通じて学んだことを「教える」ことによって、以前よりもインプットの質が上がった実感があります。

本書で小山氏が書かれていることと同じことを私自身の経験として持っていますし、身の回りでもそういった活動を実践し、同様の考えに至っている方が多くいます。

 

教えることで学ぶ、特にブログなどの情報発信機会を持つことはおすすめですが、一方でそれが1回きりで終わってしまってはあまり意味はないでしょう。

まずは、ご自身で続けられる範囲のことで始められることが良いかと思います。

↑でも紹介した会社のチームメンバー、あるいは知り合いでもなんでも、誰かしらに何かを教えること。面白かったWEB記事のURLを送り付けるでもなんでもOKだと思います。

そう、手段はなんでもOKです。

 

・・・

 

前回までの総重量47,182gに、今回の285gを加算します。

ということで、(2019年元日~)現在までの総重量は47,467gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

さあ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190925

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日も【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】ですが、今回は昨日のつづきです。

昨日の投稿ではいつもの英語文献のアブストラクトレビューではなく、「組織社会化」についてその定義を改めて確認し、「組織再社会化」についてもお話しました。

 

ポイントとしては、

これまでの「新卒一括採用」「終身雇用」という枠組みが以前ほどの力を失っている現代、そして将来にかけて、これまでの「学校から企業へ」という日本における組織社会化モデルが唯一のメインストリームではなくなるということ。

そして、雇用の流動化や事業の変化などが進む中で、「役割から別の役割へ」(組織内組織再社会化)あるいは「組織から別の組織へ」(組織間組織再社会化)という二つの側面を持つ「組織再社会化」がより重要になっていくということ。

昨日は、この二つの「組織再社会化」が重要になってくるとだけお伝えして、その理由は書きませんでした。

なので、今日はその理由をお伝えしたいと思います。

 

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順番で言うと逆になってしまいますが、

まずは「組織間組織再社会化」についてです。

こちらの組織再社会化が重要になってくるのはものすごく単純です。

それは、「雇用の流動化」です。

もっとわかりやすく言えば「転職が増えている」あるいは「転職が普通のことになる」からです。

これまでの日本企業(特に大手企業)では、「新卒一括採用」によって若い人をがばっと採って、その後は「終身雇用」を前提とした長期の育成によって新人さんを自社色に染め、またジョブローテーションによって社内の酸いも甘いも知った人材を育て上げてきました。

ひと昔前は、新卒で入った会社に定年まで居続けるという考え方が強く残っていました。

しかし、状況は変わり、転職も普通のキャリア選択になりました。

それには様々な理由が考えられます。

例えば、人材不足のため新卒だけでなく中途採用も超売り手市場、大手企業だからと言って一生安泰とは限らない、給料よりも働きがいのある会社で働きたい、自分のやりたいことをしたいから起業する、複業という新しい働き方、などなど。

通年採用を始める企業も増えてきました。

今後も雇用の流動化は進行していくと思われます。

 

転職が増える中で問題となるのが「中途慣れ」の問題です。これまで新卒採用を基本的な人材採用手段としてきた企業では、中途は人手不足に対応するための即戦力であり、あくまで将来的に会社を背負って立つのは新卒の中からという考え方を持っている会社が多くあります。「中途採用者=即戦力」というイメージが定着しており、中途採用者には特別ケアの必要はないと考えられている場合があります。そのような会社の状態を「中途慣れしていない」と言います。

中途慣れしていない組織では、中途採用者が抱えやすい課題やそれに対する適切な対応をとることや、そのような風土がないため、中途採用者が入ってもすぐにやめてしまうという組織課題が生じる可能性があります。

 

そこで、重要になってくるのが「組織間組織再社会化」です。

つまり、ある組織(企業)から別の組織(企業)へ転職した際に、その企業が中途慣れに課題を抱えていると早期退職につながりかねず、また企業としてもせっかく高い紹介料を払って入社した中途採用者が辞めてしまうというような事態に陥りかねません。

「組織間組織再社会化」は、ある組織から別の組織へと移った人がどのように新しい組織に適応していくのか、その時個人や組織はどのようなことを行えば組織適応をより促進することができるのかということを扱います。

 

そのため、雇用の流動化がますます進んでいく中で「組織間組織再社会化」はより重要になってくると思われます。

 

 ▼

 

次は、「組織内組織再社会化」です。

「組織内組織再社会化」について、中原淳著『経営学習論 人材育成を科学する』は次のように説明しています。

 

個人は組織から新しく要求される欲求―例えば、これまでとは大きく異なる、知識、役割、技能、文化などを新たに習得することの養成―に基づき、再学習を積み重ね、組織の変化や環境の変化に適応しなくてはならない。このプロセスにおける学習を、今、仮に「組織内組織再社会化」とよぼう。

 

現代は非常に変化が激しく、またその変化の早い時代です。

自ら転職などで組織を変えなくても、所属している組織の事業変化や市場環境の変化によって、それまでとは異なる役割を求められる可能性があります。

要求される役割が変われば、そこで求められる業務のやり方や知識、スキルなども大きく変わってくるでしょう。

組織内の変化であっても、事業変化等の組織の変化は個人にとっても大きな変化となっており、改めて社会化する必要があるか、あるいはそのほうがより良く変化に対応できる可能性があります。

 

VUCAの時代と呼ばれる現代では、今後もハイスピードで激しい変化に多くの組織や個人がさらされていくことになると思われます。

そのため、この「組織内組織再社会化」もより重要になってくるのではないでしょうか。

 

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今日は昨日の投稿の続編として、「組織内組織再社会化」と「組織間組織再社会化」について、その高まる重要性をお伝えしました。

まとめると、下記のようになります。

・「組織内組織再社会化」が重要なのは、変化が激しい時代だから

・「組織間組織再社会化」が重要なのは、雇用の流動化が進むから

 

「組織社会化」や「組織再社会化」は、採用・育成する側の企業サイドにはもちろんのこと、組織に適応しようとする個人にとっても有用な知見が多くあると思います。しかし、その割にはそれを個人に伝えるような機会は少ない気がしております。今後はそういった知見に基づいたアドバイスやノウハウが広く共有されていけばいいなと思います。

この【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】もその一助になればと思っています。

 

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ちなみに、この話は基本的に、中原淳著『経営学習論 人材育成を科学する』第6章の内容を参考にしているので、より詳細に知りたい方はそちらをご覧くださいませ。

[中原淳]の経営学習論

 

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【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】の趣旨についてはこちら

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190924

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】です。

いつもは組織社会化や組織再社会化に関わる英語文献のアブストラクトを翻訳し、それについてメモを残しています。

 

しかし、今日は少し違います。

今日は、改めて「組織社会化とは何か」、そして「組織再社会化」について少し書きたいと思います。

ちょうど、ある会のための資料作成で、中原淳著『経営学習論 人材育成を科学する』を再読(再々々々読?)していたので、短いですがその内容をちょっぴり共有させていただこうと思いました。ちなみに、内容は明日に続きます。

 

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まず、「組織再社会化」について書く前に「組織社会化」について書かねばなりません。

私はよく、組織社会化は「組織に入った人がその組織に適応すること、あるいはその過程」、一言で言うなら「適応」と言ってしまいます。

 

ただ、念のため正式に研究としてどのような定義が使われているのかを確認しますと、、、

 

日本語文献でよく使われる組織社会化の定義は高橋弘司(1993)の次のような定義です。

「組織への参入者が組織の一員となるために、組織の規範・価値・行動様式を受け入れ、職務遂行に必要な技能を習得し、組織に適応していく過程」

 

そして、英語文献ですと次ようなものがあります。

「個人が、組織内における役割を受容し、組織構成員として参加するために必須の価値観・能力・期待された行動・知識を正しく認知する過程」(Louis 1980)

 

 ▼

 

そして、

日本は「新卒一括採用」「終身雇用」という構造が、(特に大手企業を中心に)メインストリームであり続けたため、

「組織社会化」と言うとき、その背景には「学校(教育機関)から企業(組織)」へという想定があります。そのため、日本での組織社会化研究の多くは、「学生から社会人へ」という枠組みの中で行われてきました。

 

しかし、雇用の流動化、人材の多様化、外部環境変化による事業変化などの近年の傾向を反映して、人は学校を出た後ひとつの同質的な組織に留まり続けるという想定は以前ほどの力を持たなくなってきています。

 

ここにおいて、「組織再社会化」が登場します。

これまでの「組織社会化」は「学校から企業へ」という枠組みの中で語られてきました。

しかし、「組織再社会化」は「役割から別の役割へ」あるいは「組織から別の組織へ」という枠組みで語ることになります。

 

 ▼

 

組織再社会化について、

「役割から別の役割へ」と「組織から別の組織へ」という二つの表現を使いました。

これには、ちゃんとした理由があります。

 

というのも、

「組織再社会化」には「組織内組織再社会化」と「組織間組織再社会化」の二つの文脈が存在しているためです。

 

そして、この二つの「組織再社会化」ですが、近年その両方が組織にとってとても重要な概念になってきていると感じています。

 

なんでその二つが両方とも重要になってきていると思うかについてですが、、、

すみません、それについては明日の投稿に回させていただきます。

申し訳ありません。

 

 ▼

 

今日は「組織社会化」の概念、そして「組織再社会化」の2種類について少し書きました。

今日書いた内容をまとめると下記の3つになります。

・「組織社会化」は一言で言うと「適応」

・日本で「組織社会化」と言えば、「学校から企業へ」という想定があった

・「組織再社会化」には2つの種類があり、どちらも最近重要になってきている

 

明日の投稿では、「組織再社会化」の2種類について、その概要と「なぜ今重要なのか」ということについて書きたいと思っています。

 

ちなみに、この話は基本的に、中原淳著『経営学習論 人材育成を科学する』第6章の内容を参考にしているので、より詳細に知りたい方はそちらをご覧くださいませ。(今、Amazonのページを見て、キンドルの方が結構安くてびっくりしました。僕はすでに紙で持っているし、そもそも紙派ですが、、、)

[中原淳]の経営学習論

 

 ▼

 

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】の趣旨についてはこちら

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

よし、学ばな。。。

※ブログ更新※ベーグル屋のあれこれ:千葉テレビ「熱血BO-SO TV」の取材を受けました!10月12日オンエア予定!

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日はベーグル屋についての告知です。

 

先日の投稿では、秋メニュー&試食会についてお知らせしました。

先日、千葉テレビの「熱血BO-SO TV」という番組から取材を受けました。

※BO-SOは「房総」のこと

 

「熱血BO-SO TV」はいわゆる地域情報番組です。

今回は、番組内の「熱血BO-SO人」という1コーナーの取材を受けました。

このコーナーは人にフォーカスしたコーナーで、千葉県内でお店をやっていたり、何かしら面白いことをしている人をピックアップして、その人を掘り下げつつ紹介します。

 

manana bagelの記事が掲載された「ぐるっと千葉9月号」がきっかけで千葉テレビの方からご連絡をいただきました。

 

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今回は店主であるマナナ(母親)を「熱血BO-SO人」として紹介いただきました。レポーターとしてタレントの「にしおかすみこ」さんがお越しになり、実際に当店のおすすめベーグルを食レポしていただきました。

元々にしおかすみこさんが大好きだった母親は、事前打ち合わせでレポーターがにしおかさんだと知ったときからテンションが上がっており、撮影当日は終始ハイテンションでした。

 

↓にしおかさんと母親のやり取り撮影中↓

 

取材依頼から3日後に事前打ち合わせがあり、1週間後には撮影というスケジュールで、全体の流れや質問が書かれた台本も撮影2日前というタイトなものでしたが、なんとか撮影は無事終了しました。

 

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今回取材いただいた分の放送は、10月12日(土)18:05~18:55放送の「熱血BO-SO TV」の中で放送予定です。

取り上げていただく「熱血BO-SO人」のコーナーは、番組50分の内の約8分前後の尺で放送されます。

千葉県在住の方、あるいは千葉テレビ受信圏にお住まいの方、是非ご覧くださいませ。

 

 ▼

 

ちなみに、、、

実はうちは千葉テレビ映りません。笑

事前打ち合わせのときに千葉テレビのディレクターさんにお伝えしたら、「千葉県内でも千葉テレビが映らないことってちょこちょこあるんですよね~」とおっしゃっていました。

まあ、別のところに住んでいる父親の方で録画してもらう予定ですが。

 

↓撮影風景↓

 

 

ああ、学ばな。。。