※ブログ更新※経営学学習メモ⑨:「リーダーシップの行動理論」

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日は経営学学習メモです。

前回前々回の経営学学習メモでは、組織行動論における個人行動のメインテーマであるモチベーションについて取り上げました。

 そこでは、モチベーションの古典的理論と、モチベーションの現代的理論に分けて、いくつかの理論をご紹介しました。


 今回は、前回までの個人行動から離れ、集団行動についてのトピックに移ります。

 集団行動について最も注目を集める概念はリーダーシップでしょう。

 まず今日は、リーダーは集団行動の中でどのように振る舞えば良いのかといったことを扱う「リーダーシップの行動理論」について、初期の代表的な研究を二つご紹介したいと思います。

 

 ▼

 

 ということで、

 今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、「リーダーシップの行動理論」(p.75-76)についてご紹介したいと思います。

 


 本書によると、そもそもリーダーシップの行動理論の研究が盛んになる前は、「リーダーシップの資源理論」というものが重要なトピックとして研究されていました。

 リーダーシップの資源理論は、リーダーの持つべきパーソナリティや社会的心理的知的特徴について扱うものです。

 つまり、野心や、誠実さ、自信、知性などといった属性的な、資質的な違いが、リーダーとリーダーではない(になれない)人間とを分けるものであると考えるタイプの研究です。

 

しかし、リーダーシップの資源理論は、リーダーになれるかどうかを生まれ持った資質や才能に頼らざるを得ない議論になるため、リーダーになるためにはどんな事をすればいいのか、どんなトレーニングをすればいいのか、ということへの道が開かれていません。

 そこで、リーダーの資質や才能ではなく、むしろその行動のあり方、行動特性を研究するリーダーシップの行動理論が登場してきました。

 

 ▼

 

 リーダーシップの行動理論で代表的な初期の二つの研究は次の二つです。

・オハイオ研究

・ミシガン研究

 

 それぞれの研究について簡単に説明したいと思います。

 

・オハイオ研究

 オハイオ研究(オハイオ大学での初期の研究)では、

 リーダーの行動について、①配慮(consideration)②構造創始(initiating structure)という二つの次元を抽出しています。

 配慮は、相互の信頼や尊重、リーダーとその集団の間にある信頼性や暖かさを示す行動を含むものです。

 一方、構造創始はリーダーがフォロワーの役割を定義し、集団行動を組織化する行動のことです。

 そして、この二つの次元が共に高いリーダー(”high-high”leader)の場合は、

 それ以外のリーダーよりも、フォロワーの仕事の達成は満足度がともに高くなることが研究の結果として報告されています。

 すなわち、フォロワーの立場に立った信頼できるコミュニケーションをとり、仕事においてはフォロワーのやるべき仕事(役割)を見極め、フォロワーたちの集まりを組織としてマネジメントすること。

言葉にして読むと、至極普通のことを言っているように感じますが、実際にこれを実践できているかということが重要です。

 

・ミシガン研究

 オハイオ研究と同時期に行われていたミシガン研究(ミシガン大学の研究)では、

 リーダーシップ行動には、①従業員志向(対人関係を強調するリーダー行動)と、②生産志向(仕事の技術的側面を強調するリーダー行動)の二つのタイプがあることが明らかとなっています。

 

 そして、多様な業種にわたって、

 従業員志向のリーダーシップが生産性と正の関係にあり、

 生産志向のリーダーシップが生産性と負の関係にある

 ということが明らかとなっています。

 

 従業員志向のリーダーと生産志向のリーダーというのは、リーダーのタイプを二分する際のもっとありがちなパターンだと思います。

 居酒屋なんかで、「うちの上司は〜」と言っている時は、大体そういう話をしていて、

 多くの場合で具体的な数字や結果、そして仕事の進め方などを重視する生産志向のリーダーは人気がありません。

 逆に、フォロワーたちとの人間関係やフォロワー同士の人間関係など、組織の中での人と人との関係づくりに力を入れている従業員志向のリーダーは、大抵フォロワー達から好かれています。

 

 ミシガン研究によれば、生産志向のリーダーよりも従業員志向のリーダーの方が高い生産性を生み出すとされています。

 そのため、従業員志向のリーダーはフォロワー達からも好かれ、仕事においても結果を出す一方で、

 生産志向のリーダーはフォロワーたちから嫌われたうえに、仕事においても結果を出しにくい、

 と言えます。

 

 なんとも涙ぐましい結果と言えますが、まあ納得といえば納得でしょう。

 そもそもリーダーは、自分一人の力で成果を出す存在ではありません。

 成果を出すのはフォロワーたちそしてチームです。

 そして、フォロワーやチームがモチベーション高く、健全な組織として活動していくために、どちらのタイプのリーダー行動が適切かということを考えれば、やはり従業員志向のリーダーということになるでしょう。

 

 ▼

 

 今日は、リーダーシップの行動理論について取り上げ、有名な初期の二つの研究であるオハイオ研究とミシガン研究を簡単にご説明しました。

 いかがでしたでしょうか。

 言われてみればそうだよねということでも、実践できているかどうかと問われるとなにやら難しいということはままあります。

 リーダーシップもそういった問題のひとつだと思っています。

 

 例えば、フォロワーたちの気持ちや人間関係に配慮した行動を心がけていても、仕事のやり方や成果についてばかりが目について、ついついガミガミと言ってしまっているということはないでしょうか?

 クワバラ、クワバラ、、、お気をつけくださいませ。

 

 今後も、経営学についての学習メモを残していきます。

 

 ▼

 

ー 経営学学習メモBack Number ー

 

 →経営学学習メモ①:「経営学とは何か」「経済学とは何が違うのか」

 →経営学学習メモ②:「組織とは何か」(4つの条件)

 →経営学学習メモ③:「グレシャムの法則=悪貨は良貨を駆逐する」、日々の細々とした出来事にとらわれて大切なものを見失わないために

 →経営学学習メモ④:「組織研究の意義」

 →経営学学習メモ⑤:「戦略の定義」

 →経営学学習メモ⑥:「明示的戦略の意義」

 →経営学学習メモ⑦:「モチベーションの古典的理論」

 →経営学学習メモ⑧:「モチベーションの現代的理論」

 

 ↓

 ↓

 ↓

 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

 ↓

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回は行動②と行動⑦です。

 ↓

 ↓

 ↓

 よし、学ばな。。。

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20191128

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日は久しぶりに【本を1トン読む】です。

 前回の投稿がちょうど一カ月前なので、だいぶ久しぶりです。

 

 最近このテーマでの投稿していなかったのには、いくつか理由(言い訳)があります。

 

 ・論文を読む量が増えたため

 中原研での研究計画発表の機会をいただけたこともあり、また大学院受験に向けて、先行研究のための論文を読む時間が増えたことで、普通の読書の時間が減少しました。

 

 ・自分の考えを自分の言葉で表現する訓練のため

 このブログを始めてからそれなりの時間が経ち、本の引用とそれについての感想だけでなく、純粋に自分の言葉で自分の考えを書くことにチャレンジしてみたかったというのもあります。

 ただ、これが結構難しいもので、すぐにネタが尽きてしまいます。

 それで結局、【経営学学習メモ】のような学習記録タイプのテーマに戻ってきているので、ありゃりゃなわけでございます。

 ただ、他にチャレンジしてみてその難しさが分かったという収穫はあったので、これからも出来る時は自分でテーマを設定して、自分の頭で考えて、自分の言葉で表現できるようにチャレンジしていきたいです。


 と、言い訳はこれくらいにして本題に入ります。

 

 論文を読んでいて本を読む量が減ったとは申し上げましたが、

 私のような、本に人生を狂わされているような人間が全く読んでなかったわけではもちろんなく、読んだけどブログにあげてない本が溜まっておりますので、これから少しずつアップしていきたいなと思ってます。

 

 今日はこちらの本↓

 

 ▼

 

 今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

 ちなみに、(2019年1月1日~)前回の投稿までの総重量は、49,519gでした。

 ↓

 ↓

 ↓

 大澤真幸著『社会学史』講談社現代新書・・・420g

 

 本書は、タイトル通り社会学の歴史についての本です。

 「社会学通史」と言ってもいいかもしれません。

 こちらの本は講談社現代新書から出ていますが、なんといっても厚い本です。

 だいたい640ページぐらいあります。

 

 

 私は厚い新書が結構好きです。

 一般に、新書は持ち運びが便利で、読みやすいサイズ、文量でありながら、教養を身につけるにはちょうどいい内容が備わっているというイメージがあります。

 しかし、600ページを超えるような物になれば、新書の持ち味である持ち運びやすさやちょうどいい文量といった利点がなくなります。

 それでも、新書で出版する。

 売る側にも色々な事情があるのでしょうが、このちょっと自己矛盾したような存在である厚い新書が、その心意気というものが僕は好きです。

 そんな分厚いこの本、その厚さを裏切らない内容となっています。

 

 社会学の歴史の話となると多くの場合、「社会学の父」であるオーギュスト・コントの話から始まりますが、本書は違います。

 紀元前、古代ギリシアのアリストテレスの話から始まりました。(これにはプラトン好きの僕もニッコリ)

 また、そこからひとっ飛びにコント社会学の話に移るのではなく、ホッブズ、ロック、ルソーといった社会契約思想にまつわる話を社会学の前段として踏まえつつ、コント社会学へと繋いでいきます。

 

 その後は、フロイトデュルケームジンメルウェーバーといった近代を代表する大社会学者(哲学者)という王道パターン。

 さらに、フーコーシュッツハーバーマスルーマンといったポスト近代、現代の社会学に貢献した人たちが取り上げられます。

 

 最後まで読んで感じたのは、本書の著者は「ルーマン推し」ということです。

 このニクラス・ルーマンという人物は社会システム理論というもので有名な社会学者ですが、正直それほど私も詳しくない。

 実際、様々の領域へ影響力を持ち広く認知されているフロイトやウェーバー、フーコーのようなタイプではなく、ルーマンは特に社会学の世界の中で大きな影響力を持っているタイプです。

 正直本書を読み終えたても、ルーマンがなぜそれほど説得的だと考えるのかよくわからなかったので、その点に注意してもう一度読んでみたいところです。

 

 とはいえ、社会学の歴史の中で重要なポイントをまるっと感じる、知るためには本当によくまとめられている本だと思いました。

 社会学にまだ触れたことがないという人をとっても非常にとっつきやすい構成になっていると思いますのでおすすめです。

 

 ▼

 

 面白いと思ったポイントを一つあげると、著者が社会学の成立や隆盛にに貢献した世代をフランス革命に乗り遅れた世代と捉え、彼らの世代的特徴が知的探求の原動力だと推測している点です。

 

 著者は次のように述べています。

 もっとも肝心な出来事(フランス革命)に遅れてしまったという一種と後ろめたさをもちます。その後ろめたさが、知的な探求を深める原動力になっているように思うのです。このような後ろめたさは、フランス革命を同時代として体験すればもちろんもちませんが、革命から遅れすぎても感じない。本当に戻れば、彼は、フランス革命にタッチの差で遅れて生まれた世代です。(p.122)

 フランス革命に乗り遅れた世代は、革命後の社会の変化、過渡期としての時代の雰囲気、そのエネルギーをリアルに感じますが、革命は既に終わっていてそこにエネルギーをぶつけることはできません。

 しかし、もっと後に生まれてしまえば、今の社会の体制が当然のものとして定着しており、革命は単なる歴史の1ページになってしまっている。

 そこから知的探究へ向かうエネルギーはなかなか得られません。

 実際、オーギュスト・コントはフランス革命後の社会をどのように作り上げていくべきかというような著作を書いています(『社会再組織に必要な科学的作業のプラン』)。

 

 フランス革命は一種の集合記憶です。

 その集合記憶が社会そして個人の営みにどのような影響を及ぼすのかという視点は重要ですね。

 

 ▼

 

 その他、

 木村昌人著『渋沢栄一』中公新書・・・155g

 

 豊田義博著『若手社員が育たない』ちくま新書・・・172g

 

 ダン・アリエリー著、櫻井祐子訳『ずる 嘘とこまかしの行動経済学』講談社現代新書・・・189g

 

 マイケル・バトニック著『ビッグミステイク』日経BP・・・305g

 

・・・

 

前回までの総重量49,519gに、今回の420gと155gと172gと189gと305gを加算します。

ということで、(2019年元日~)現在までの総重量は50,760gになりました。

 ↓

 ↓

 ↓

 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

 ↓

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

 ↓

 ↓

 ↓

 ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※組織のイノベーション活動を促進するのはどんな人材か?:組織内外のコミュニケーションと情報の交差点に立つゲートキーパーという役割

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 ここ10年ほどのビジネス界における流行語大賞を決めるとしたら、おそらく「イノベーション」がその筆頭ではないでしょうか。

 それほどまでにイノベーションという言葉が多く使われ、定着してきました。

 今では、イノベーションという言葉を聞かない、あるいは見ないで1日を過ごすのが難しいという方もおられると思います。

 

 イノベーションがこれほどまでに頻出語となったのは、

 一つには、スタートアップ企業・業界の盛り上がり

 があり、

 もう一つには、既存企業(特に大手企業)の危機感

 があると思います。

 

 社会にインパクトを与えるイノベーティブな商品やサービスを提供することができれば急速に成長することができるようになった一方で、

 盤石と思われた大企業でも外部環境の変化に取り残されれば容赦なく潰れてしまう、

 そのようなリアルが、特にこの10年ほどでたくさん見られてきました。

 

 それゆえに近年は、

 イノベーションを起こそうとするスタートアップ企業が次々に生まれ、既存企業の自社からイノベーションを生み出そうと躍起になっています。

 そのため多くの既存企業では、

 「いかにイノベーションを生み出すのか」

 「イノベーティブな人材をどのように育成するのか」

 といったことに頭を悩ませておられます。

 

 ▼

 

 先日の中原先生のブログでも、今日お話しする内容と近しいことが取り上げられていました。

 11月21日のブログ→「時代は「脱・経験学習」を求めているのか?:課題設定し、革新する能力の育成とはいかにあるべきか?」

 

 やはり、課題設定して革新を起こす能力(イノベーションを起こす能力)について、多くの企業が同じような悩みを持っておられるようです。

 そのような組織のイノベーション活動に関して、人事的な視点では何が重要なのでしょうか。

 今日は、経営学学習メモで参考にしている榊原清則著『経営学入門<上>』から、組織のイノベーション活動にとって重要な概念である「ゲートキーパー」をご紹介したいと思います。

 

 ▼

 

 ゲートキーパーという言葉の元々の意味は「門番」ですが、ここでは組織における一つの役割を意味します。

 ゲートキーパーとは、組織とイノベーションの研究において、マクロの技術情報を組織の内部へ導入する特殊な役割を指しています。

 本書によれば、組織とイノベーションに関する先行研究により次の2点が明らかになっているそうです。

 ①イノベーションでは外部情報との接触が決定的に重要

 ②組織メンバーの中には外部情報との接触が頻繁な者もいれば、そうでない者もいる

 組織のメンバーの中で外部情報との接触が頻繁な者を「ゲートキーパー(技術的ゲートキーパー)」と呼びます。

 ゲートキーパーは組織の中でごく少数しかいないことが普通であり、多くの外部情報はこのゲートキーパーから、その他のメンバーへと流れていきます。

 またゲートキーパーは、単に外部情報を持っているというだけでなく、実は組織の内部情報のやり取りでも重要な役割を果たします。

 まとめると次の2点がゲートキーパーの要件だと言えます。

 1)外部情報との接点を持っている

 2)内部情報にもアクセスできる

 つまり、ゲートキーパーは組織内外のコミュニケーションや情報の交差点に立つ存在と言えるでしょう。

 

 ▼


 今日イノベーションの方法論として最も広く認知されているのは、オープンイノベーションだと思います。

 オープンイノベーションは、組織や業種の枠を飛び越え、それぞれの持つ技術やアイデア、サービス、ノウハウ、人材を組み合わせることで、革新的で新規性のあるビジネスを生み出していく方法です。

 このオープンイノベーションを個人単位のミクロなスコープで見た場合の概念がゲートキーパーだと考えられます。

 

 ▼


 一色の絵の具を取り出して、それを筆で何百回とかき回したところで一向に色は変化しません。(酸素と反応して色が変化する特殊なインキなどでなければ)

 しかし、もう一つ違う色の絵の具を取り出して、一方の絵の具と混ぜれば、たちまち新しい色が生まれます。

 そのような変化がイノベーションなのではないでしょうか。

 イノベーションという言葉には、その前に「うまくいった」という言葉が見えない形でくっついてるような気がしてなりません。

 つまり、反対に「うまくいかなかった」イノベーションもあります。むしろ、そちらの方が「うまくいった」イノベーションの何百倍も多いかもしれません。

 「うまくいった」や「うまくいかなかった」といった言葉を取り払ってしまえば、そこに残るのは「新しい変化」しかありません。

 そのような新しい変化を生み出すのに適した(合理的な)方法がオープンイノベーションであり、また人材という面でいえばゲートキーパーなのだと思います。

 

 ▼

 

 今日は、組織のイノベーション活動を促進するゲートキーパーという役割について取り上げました。

 今日はゲートキーパーについてのやや概念的な説明に終始したので、次はゲートキーパーの採用や育成といった実務的な側面について考えてみたいと思います。

 あなたの組織にはゲートキーパーがいますか?

 

 ↓

 ↓

 ↓

 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

 ↓

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回は行動②と行動⑦です。

 ↓

 ↓

 ↓

 さあ、学ばな。。。

※ブログ更新※経営学学習メモ⑧:「モチベーションの現代的理論」

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日も経営学学習メモです。
 
 先週金曜日の経営学学習メモでは、モチベーションの古典的理論を三つご紹介しました。
 
 ・欲求階層理論
 
 ・X 理論─ Y 理論

 ・動機付け衛生理論
 
 
 先週は古典的理論でしたが、今日はモチベーションの現代的理論を取り上げます。
 
 

 ▼

 

 ということで、

 今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、「モチベーションの現代的理論」(p.55-60)についてご紹介したいと思います。

 

 
 本書で紹介されているモチベーションの現代的利用は次の四つです
 
 ・ERG理論
 
 ・マクレランドの欲求理論
 
 ・公平理論
 
 ・期待理論
 
 
 ▼
 
 
 ・ERG理論
 
 この理論は、マズローの欲求階層説をアルダーファーが修正したものです。
 
 ERGというアルファベットはそれぞれ、①生存(existence)、②関係(relatedness)、③成長(growth)を指しています。
 
 ここでアルダファーはマズローと同様次の2点を仮定しています。
 
 1)あるレベルの欲求の満足は、その欲求の重要度を減少させるとともにそれより上位の欲求の重要度を増加させる
 
 2)最高次元の欲求だけは満足されてもその重要度は減少せず、逆に増加する
 
 ここでアルダーファーはさらに次の二つの仮定を加えており、そのためマズローの欲求階層説よりも複雑になっています。
 
 3)各次元の欲求は必ずしも逐次的に活性化するものではなく同時に活性化しうる
 
 4)上位次元の欲求の不満足は、下位次元の重要度を増加させる
 
 ERG理論は、いわばマズローの理論の修正改訂版であり、いくつかの実証研究はそれを支持する結果を報告しています。
 
 
 ・マクレランドの欲求理論
 
 この理論では、達成欲求、権力欲求、親和欲求という三つの欲求次元が想定されます。
 
 そして、実証研究を経て、次の4つの結果が得られています。
 
 ①達成欲求の強い人間は責任が大きく、フィードバックがあり、中程度のリスクが生じる仕事状況を好む
 
 ②達成欲求の強い人間は、必ずしも理想的マネージャーにならない
 
 ③権力欲求と親和欲求の強い人間は、マネジャーとしての成功確率が高い
 
 ④達成動機は、研修や教育によって高めることが可能である
 
 このように、マクレランドの欲求理論は現実に適応可能性が高い発見が含まれており、特にマネジャーの選抜に対して示唆のある内容となっています。
 
 
 ・公平理論
 
 この理論の基本的仮定は、①人間は不公平を感じると、それを解消しようとするモチベーションが生じる、②不公平の認知が大きいほど、モチベーションの強度は高い、の2つです。
 
 この理論の特徴は、貢献や報酬の絶対的大きさだけでなく、その相対的大きさの意義に着目した点にあります。
 
 つまり、欲求の満足不満足を決める基準というものが存在するのではなく、他社と比べた時の公平感によって左右され、その時モチベーションが生じたり、高まったりするという考え方です。
 
 
 ・期待理論
 
 期待理論は今日最も広く受け入れられまた関連する実証研究が多い理論だと言われています。
 
 期待理論によれば、個人の高いモチベーションは次の3つによって生じると考えられています。
 
 ①個人の努力が一定の成果に結びつく可能性が高い
 
 ②そうした成果は何らかの報酬をもたらす可能性が高い
 
 ③そうした報酬が自分の目的にとって望ましいものである
 
 
 すなわち、頑張れば結果が出て、結果に基づいて報酬が得られ、その報酬は自分にとって価値のあるものである時に、高いモチベーションが生まれると考えられています。
 
 このように書くと、すべてがうまくいった結果として高いモチベーションが生まれているという印象を受けますが、あくまで本人がそのような可能性を認知しているということが重要です。
 
 ただ、可能性の話であり、結果として「成果」や「報酬」に結びつくわけではありません。
 
 そのため、「成果」や「報酬」を謳って個人に努力を奨励する、強要するような事態も考えられるので、注意が必要かもしれません。
 
 
 ▼
 
 
 今日は、先週取り上げたモチベーションの古典的理論に続いて、モチベーションの現代的理論の4つご紹介しました。
 
 皆さんはご紹介した理論の中に御自身のモチベーションのあり方と近い内容のものはありましたでしょうか?
 
 高いモチベーションを維持することは重要ですが、とても難しいことだと思います。
 
 そのため、自分がどのようなことによってモチベーションが高まるタイプなのかということを知っておくことは有益でしょう。
 
 そのような視点で、どのようなモチベーション理論に共感するのかを考えてみるのも良いかもしれませんね。

 

 今後も、経営学についての学習メモを残していきます。

 

 ▼

 

★経営学学習メモBack Number★

 

 →経営学学習メモ①:「経営学とは何か」「経済学とは何が違うのか」

 →経営学学習メモ②:「組織とは何か」(4つの条件)

 →経営学学習メモ③:「グレシャムの法則=悪貨は良貨を駆逐する」、日々の細々とした出来事にとらわれて大切なものを見失わないために

 →経営学学習メモ④:「組織研究の意義」

 →経営学学習メモ⑤:「戦略の定義」

 →経営学学習メモ⑥:「明示的戦略の意義」

 →経営学学習メモ⑦:「モチベーションの古典的理論」

 

 ↓

 ↓

 ↓

 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

 ↓

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回は行動②と行動⑦です。

 ↓

 ↓

 ↓

 よし、学ばな。。。

※ブログ更新※経営学学習メモ⑦:「モチベーションの古典的理論」

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日は経営学学習メモです。

 これまでの投稿で取り上げてきたものは、総論各論で言うところの総論にあたるものであり、端的に申し上げれば「経営学とは何か」という総論でした。

 

 →経営学学習メモ①:「経営学とは何か」「経済学とは何が違うのか」

 →経営学学習メモ②:「組織とは何か」(4つの条件)

 →経営学学習メモ③:「グレシャムの法則=悪貨は良貨を駆逐する」、日々の細々とした出来事にとらわれて大切なものを見失わないために

 →経営学学習メモ④:「組織研究の意義」

 →経営学学習メモ⑤:「戦略の定義」

 →経営学学習メモ⑥:「明示的戦略の意義」

 

 今回からは話を各論へ進め、これまでより具体的な経営学のタームについて学習メモを残していきます。

 

 今日取り上げるのは、モチベーションの古典的理論です。

 モチベーションは個人行動に属しますが、もっと大きな枠では組織行動論の一部として捉えられます。

 また組織行動論は、経営学の中の組織論の一部であり、ミクロな組織論と本書では位置づけられています。

 ちなみにマクロな組織論は組織理論と呼ばれます。

 組織理論は組織全体の構造や組織のデザインについて探究する学問であり、組織行動論は組織の中の個人の行動や小集団の中で生じる現象に着目する学問です。

 例えば、このブログにも度々登場する組織社会化という研究領域は、主として組織に参入する個人の変容を扱うので、ミクロな組織論(組織行動論)に属します。

 

 ▼

 

 ということで、

 今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、「モチベーションの古典的理論」(p.50-55)についてご紹介したいと思います。

 

 

 本書では、モチベーションの古典的理論として次の三つが挙げられています。
 ・欲求階層理論
 ・X 理論─ Y 理論
 ・動機付け衛生理論

 

 ・欲求階層理論

 これは最も人口に膾炙している理論と言っていいでしょう。

 いわゆるマズローの欲求段階説です。

 マズローは、①生理学的欲求、②安全欲求ないし安定性欲求、③所属及び愛の欲求、④尊厳欲求、⑤自己実現欲求という五つの欲求次元を人間が持っている、と提唱しました。

 そしてまた、マズローによれば、この五つの欲求次元は横一列に並んでいるわけではなく、それぞれの次元には重要度による順序があり、人間の欲求満足か行動は低次元の欲求から高次元の欲求へと移行していくと主張されています。

 

 ・X 理論─ Y 理論

 マグレガーは上記のマズローの欲求階層理論に影響を受けつつ、新たなモチベーション理論を提唱しました。

 この理論において、X 理論は低次欲求(生理学的欲求や安全欲求)に動機づけられる人間の行動モデルを指し、Y 理論は高次欲求(尊厳欲求や自己実現欲求)に動機づけられる人間の行動モデルを指しています。

 このように整理した上で、マグレガーは現代の組織構成員は高次欲求の満足化を志向しているという仮定の下、賄賂に基づいた組織政策の必要性及び重要性を指摘しました。

 

 ・動機付け衛生理論

 この理論の提唱者であるハーズバーグはモチベーションや職務満足の原因を調査し、次の二つを原因と位置づけました。

 ①モチベーションを高める「動機づけ要因」(モチベータ、満足要因)

 ②それが不備だと職務不満を発生させるが、それは整理することにより不満発生を防止することが可能な「衛生要因」(ハイジーン・ファクター、不満足要因)

 またハーズバーグはこの2種類の要因は互いに独立であると主張しています。

 すなわち、仮に満足要因が満たされても不満足要因が解消されるとは言えず、同様に仮に不満足要因が解消されても満足するとは限らないということです。

 ハーズバーグは動機づけ要因と衛生要因という独立の二つの要因を仮定することによってモチベーションの仕組みを解き明かそうとしました。

 ちなみに、動機づけ要因には仕事の達成、承認、仕事それ自体、責任などが含まれ、衛生要因には会社の方針、管理方法、監督方法、人間関係、作業条件、給与などが含まれます。


 以上が本書で紹介されているモチベーションの古典的理論の3つです。

 

 ▼

 

 今日は、これまでの経営学学習メモの内容よりも具体的な、ミクロな内容に移り、組織行動論の中の個人行動を扱う領域においてもっとも重要な概念といえる「モチベーション」について、古典的理論を取り上げました。

 

 最近、個人の人生やキャリアにとってのモチベーションの重要さがどんどん高くなっているように感じます。

 特にインターネットやスマホが普及した世界では、本人が何かをやりたいと思った時にそれを実現するためのハードルが以前の世の中に比べてぐーんと低くなっているからだと思います。

 そのため、やりたいことがあってそこにモチベーションがある人間はチャンスにアクセスしやすい一方で、やりたいことがなく誰かにやれと言われたことをやっていれば問題ないと思っている人にはお鉢が回らない世の中になっています。

 

 もちろん前者が善くて後者は悪いという善悪の話ではなく、単純に前者の方が得をしやすく、後者の方が損をしやすいと思うのです。

 なぜなら、やりたいというモチベーションを持っている人にチャンスが回って行くのであれば、やりたいものもなくモチベーションを低い人に回ってくるチャンスや仕事は、やりたいと思う人がいないようなこと、つまり誰もやりたくないようなことだと思うからです。

 

 自己決定が人生の幸福度に寄与することは科学的に分かっています。

 すなわち、後者の人は自己決定もないうえに、誰もやりたがらないことをする羽目になります。

 そんな風に、モチベーションの重要さをしみじみと感じています。

 

 今後も、経営学についての学習メモを残していきます。

 ↓

 ↓

 ↓

 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

 ↓

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回は行動②と行動⑦です。

 ↓

 ↓

 ↓

 ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※中原研からの学び:質的研究の訴求力とフィッツジェラルドの言葉

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日は毎週木曜日恒例の中原研@立教大学に参加していました。

 毎週二人の担当者がそれぞれ研究(計画)発表もしくは英語文献の発表を行います。

 今日は、ベンチャー企業における組織開発に関する研究計画の発表と、リーダーシップの評価方法に関する英語文献の発表でした。

 毎回、様々なテーマの研究発表や英語文献の発表をうかがうことができるため、大変学びがあります。

 参加するだけでも学びがありますが、後期は発表側もやらさせていただけているので、より濃度の高い経験の場になっています。

 

 ▼

 

 研究発表では具体的な調査方法や対象、分析方法なども内容に含まれているため、そのようなテクニカルな話題がディスカッションで取り上げられることも多いです。

 その種の議論における大きなテーマである「量的研究か質的研究か」という議論も度々出てきます。

 

 昨今のデータ至上主義とも言える状況を考慮すると、世の中的には量的研究がことさら重視されている肌感覚があります。

 しかし、

 中原研での研究発表やディスカッションに参加していると、

 実際には量的研究にもその科学性を担保する方法論があり、またそれがどのような形式や利点、限界を持っているのかということも知ることができます。

 

 今日の中原研でのディスカッションの中で印象的だったのが、

 私に中原研に参加するきっかけを与えてくださったラーンウェル代表関根さんの次のようなお話です。

 企業研修のレポートで人事担当者に量的なデータを使って報告することがありますが、時には「ちょっとよくわからない」と言われてしまうこともあります。

 逆に、インタビューなどから得た具体的な出来事やエピソードを伝えた方が相手の反応が良いということがあります。

 量的なデータだと、どうしても平均になってしまうので、ものすごく良いことやものすごく悪いことが消えてしまう、薄まってしまうんですよね。

 録音していたわけではないので100%正確ではないですが、だいたい以上のようなお話だったかと思います。

 確かに、数値的なデータよりも具体的な出来事や発言、エピソードといったものの方が相手に対して強い印象を与えることがあるというのはとても納得できます。

 例えば、サッカーの試合で、試合のスコアは覚えていないのに誰がどんなゴールを決めたということは覚えてたりします。それがスーパーボールであれば、なおさらそうです。

 このことは、企業における人材開発や組織開発といった場面でも生じるのではないでしょうか。

 人材育成の取り組みは集団に向けて行われることが多いので、そこでは対象を組織という一括りにしかねません。

 

 しかし、

 本当は組織とは個人の集合であり、個人はそれぞれユニークな存在であるはずです。

 関根さんのお話をうかがい、量的研究では失われてしまう部分を掬い上げる質的研究の重要なポイントや利点を意識しました。

 一言で申し上げれば、「質的研究の訴求力」というものを認識しました。

 

 もちろん、量的研究が明らかにするデータも伝える相手に十分なインパクトを与えるものです。

 どちらが重要でどちらが重要でない、ということではなく要は使いよう。

 

 何を調べ、何を明らかにし、誰に何を返したいのか

 

 ということとの相性次第なのだと思いました。

 

 ▼

 

 ちょうど、

 中原研終わりの電車内でボーっと読んでいたフィッツジェラルドの短編の書き出しで、今日の話に近い面白い言葉があったので最後に引用したいと思います。

 ある個人を語ろうとすると、それだけで人間のタイプを語ってしまう。もしタイプから始めると、話はどこにも行かなくなる。誰だっておかしな生き物だ。外に向けた顔、しゃべっている声の裏へまわれば、人に思われたいよりも、自分で思っているよりも、おかしな存在なのである。もし「ごく普通の、表裏のない男です」などと自称する人がいたならば、これはもう相当な異常者で、その異常を隠すつもりになっている、と判断してよいだろう。ごく普通で表裏がないとまで言うのは、どれだけ異常なのか知っていて、なお知らん顔をするに等しい。
 だから人間をタイプで考えるのはよそう。複数ではなく、ある一人の物語だ。

(「お坊ちゃん」『若者はみな悲しい』光文社より)

F・スコット・フィッツジェラルドF Scott Fitzgerald 1921.jpg

アメリカの小説家、短編小説家。一般には筆名のF・スコット・フィッツジェラルドとして知られる。1920年代の「失われた世代」の作家の一人とみなされ、狂騒の「ジャズ・エイジ」を描いたその作品は後世の多くの作家に影響を与えた。生前に発表した長編小説は4作品にすぎないものの、今日では20世紀のアメリカ文学を代表する小説家の一人としてその名を残している。(Wikipediaより)

 

 ↓

 ↓

 ↓

 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

 ↓

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回は行動②と行動③と行動⑦です。

 ↓

 ↓

 ↓

 さあ、学ばな。。。

※ブログ更新※経営学学習メモ⑥:「明示的戦略の意義」

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 昨日の経営学学習メモでは戦略の定義について取り上げました。

 そしてそこでは、次のような戦略の定義をお伝えしました。

 ①ドメイン戦略─環境との相互作用をどういう範囲で行うか

 ②資源戦略─独自能力としての経営資源をいかに獲得・蓄積・配分するか

 ③競争戦略─競合者に対してどういう独自ポジションを展開するか


 さて、

 以上のような戦略の定義は組織におけるすべての活動や意思決定を含んだ表現といえます。

 そのような意味で組織における活動や意思決定は常に戦略を持っていると解釈することができます。

 確かに、戦略の成否や優劣を度外視すれば、どんな組織であってもそこには戦略と読めてしまうものが観測されるでしょう。

 しかし、それでは組織の側に立った場合、つまり実務的立場では十分とは言えないでしょう。

 あくまで自組織にとってふさわしい戦略を策定し、運用していく必要があるでしょう。

 そのため、戦略を組織運営上重要なものとして位置付けるのであれば、組織は意識的・明示的に戦略をマネジメントする必要があります。

 明示的戦略の意義とはどのようなモノなのでしょうか?

 

 ▼

 

 ということで、

 今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、「明示的戦略の意義」(p.38-39)についてご紹介したいと思います。

 ▼

 

 この明示的戦略の持つ意義について、本書は四つの理由を挙げています。

 

 一つ目

 利害関係者の間の、広範な理解が関与や協力が獲得できるため。

 明示的な戦略の方が経営の方針や責任の所在が分かりやすいため、組織のメンバーはもちろん顧客や取引先からも十分な理解や関与、協力を得やすくなります。

 

 二つ目

 重要な戦略的課題の識別のため。

 組織にとって将来直面しうる戦略上の課題を識別することは重要です。

 そのためには、あらかじめ戦略を意識化し、具体化し、明示しておくことが重要です。

 

 三つ目

 経営幹部の育成のため。

 明示的な戦略を策定する過程に、将来組織を支える人材となりうる者を参加させることで、組織の理念や方針を浸透させつつ経営幹部として必要な能力を身につけさせることができます。

 

 四つ目

 以上三つのような利点のゆえに、明示的な戦略の方が組織を存続・成長へ導く可能性が高いと考えられているため。

 もちろん明示的戦略を立てたからといって必ずしも組織が成長するとは限りませんが、一般的にそのように考えられており、一定の妥当性があると思われます。

 

 ▼

 

 今日は昨日の「戦略の定義」に続き、「明示的戦略の意義」について取り上げました。

 私はこれを読んで、明示的戦略を企業理念だと考えました。

 企業理念は、人材育成のシーンでは、「理念教育」「理念浸透」といった施策で度々登場します。採用のシーンでは、企業理念への共感が重視されています。

 つまり、組織の所属員、従業員との関係においても、また採用候補者との関わりという点でも、理念は広く知られている方が良いわけです。

 そのため、組織経営上重要である戦略も(その広い認知が組織にとって不利益をもたらさない限りにおいて)明示的であったほうが良いといえるかもしれません。

 すごくミニマルな例えで言うと、

 「痩せたい」と思っているのであれば、痩せるという目標を持っていることやそれに向けて努力しているということを周りに明示することによって、周りから支援や配慮を受けやすくなったり、自分自身の意志も強固になると思われます。(私のように「痩せなきゃ」と思っているだけではダメ(涙))

 皆さんも、組織の戦略や個人の目標といったものを明示的にしたほうがその成功確率が上がるかもしれませんね。

 

 今後も、経営学についての学習メモを残していきます。

 ↓

 ↓

 ↓

 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

 ↓

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回は行動②と行動⑦です。

 ↓

 ↓

 ↓

 ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※経営学学習メモ⑤:「戦略の定義」

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日は本書における戦略の定義について取り上げます。

 例えば日本国内で見た場合、戦略の重要性は以前よりますます高まっている思います。

 というのも、経済が拡大していた時期は供給よりも需要が大きいので、戦略が奏功しやすく、あるいは戦略のせの字がなくてもサービスや商品が売れる状況がありました。

 また、人々の価値観も今ほど多様化していなかったので、顧客のマスに訴えかけるようなサービスや商品を提供すればその売り上げが立ちやすかったとも言えます。

 しかし、経済成長が低くニーズが多様化した現代では、より的確な戦略を遂行しなければ十分な売上を立てることが難しくなってきました。

 このようなことから昨今そして将来にわたって重要性が増すと思われる戦略ですが、経営学では戦略をどのように定義づけているのでしょうか。

 

 ▼

 

 ということで、

 今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、「戦略の定義」(p.35-38)についてご紹介したいと思います。

 

 本書ではまず、戦略を次のように語ることから始めます。

 戦略とは、組織の基本的な活動の内容と範囲、経営資源の獲得・蓄積・配分、業務の構造とその基本的進め方、競争上の位置付け(ポジショニング)等々を規定する特定の意思決定です。

 ここにおける意思決定は、組織での日常的な活動における日々の意思決定とは異なるものであり、そのような日々の意思決定は戦術や日常業務に含まれます。


 ここで本書は、チャンドラーとアンドリュースによる二つの戦略の定義を紹介します。

チャンドラー

企業における長期的目標の決定と、その目標達成に必要な行動針路の選択および資源配分

アンドリュース

企業における意思決定のパターンである。それは目標・目的・標的を定めて明示し、その達成のための主要方針と計画をつくる。それはまた、遂行すべき事業の範囲を定義し、経済的および人的組織の種類を特定化し、株主、従業員、顧客および地域社会への経済的・非経済的貢献の性質を決める


 この二つの戦略の定義はどちらも、どちらかといえば長期的で、その経営資源や影響範囲が大きくまた多岐にわたる意思決定です。

 

 しかし、

 本書の著者は、以上のような定義を採用しません。

 

 ▼


 代わりに、

 本書は、目標・目的・標的と戦略とを区別するホファー=シェンデルの戦略の定義を採用しています。

 

 そして、その定義の主な内容は次の三つです。

 ①ドメイン戦略─環境との相互作用をどういう範囲で行うか
 ②資源戦略─独自能力としての経営資源をいかに獲得・蓄積・配分するか
 ③競争戦略─競合者に対してどういう独自ポジションを展開するか

 

 ①ドメイン戦略─環境との相互作用をどういう範囲で行うか

 ドメインとは生物で言えば生活空間、生存領域、あるいは勢力範囲を意味します。

 組織で言えば、環境がドメインであり、環境との相互作用を通して存続や成長が左右されます。

 ドメイン戦略は、組織の identification(自分自身を同定)に関わる戦略にとって重要な要素です。

 

 ②資源戦略─独自能力としての経営資源をいかに獲得・蓄積・配分するか

 組織の資源には、ヒト(人的資源)モノ(物的資源)カネ(財務的資源)のいわゆる三大資源に加えて、知識、情報、スキル、ノウハウ、技術、信用などのような情報的資源を含まれます。

 戦略としては、他者ができない方法でこれらの資源を獲得し、蓄積し、配分することが組織にとって重要となります。

 

 ③競争戦略─競合者に対してどういう独自ポジションを展開するか

 企業組織にとって競争は不可避な存在です。

 組織の存続、成長、衰退、滅亡に至るまで、競争の優位性は大きな影響力を持っています。

 そのため、存続および成長を志向する企業組織にとって、競争戦略は重要なポイントになります。

 

 ▼


 今日は本書における戦略の定義について取り上げました。

 ここでは二つのタイプの定義が取り上げられ、後者の定義が採用されています。

 前者と後者を比較した場合、前者の定義が長期的かつ大規模的特徴を持っているのに対し、後者の定義はそういった形容的特徴を備えていません。

 その分シンプルであり、それゆえに本質的なのだと思います。

 例えば、前者のタイプの定義はある程度の規模を持った企業組織であれば適用可能ですが、小規模な企業や創業間もない企業といった比較的スモールな組織には適用しにくい部分があるように感じます。

 一方で後者のタイプの定義は、前者では掬いきれないような組織についても適用できる内容だと思われます。

 その分、後者のタイプの定義の方が汎用的であり、包括的であると言えるでしょう。

 本書が後者のタイプの定義を採用した背景にもそのような部分が関わっているのではないでしょうか。

 

 また余談ですが、

 ドメイン戦略資源戦略競争戦略の三つの戦略は組織に限らず、個人の戦略としても十分有効性のある内容だと思います。

 自分はどのような環境があっているのか(ドメイン戦略)

 自分は何を持っていて何ができるのか(資源戦略)

 自分は他社より何が優れていてどうしたらその優位性がより高まるのか(競争戦略)

 ということを考えることは、個人のキャリアや人生にとって重要な示唆を与えてくれるかもしれません。

 

 今後も、経営学についての学習メモを残していきます。

 ↓

 ↓

 ↓

 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

 ↓

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回は行動②と行動⑦です。

 ↓

 ↓

 ↓

 ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※経営学学習メモ④:「組織研究の意義」

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 昨日は毎週木曜日の中原研@立教大学に参加していました。

 昨日の英語文献発表では博士課程の辻さんが「The Oxford handbook leadership and organization」の中から、「政治的スキルとリーダーシップ」についての章を発表されました。

 とても面白い内容だったのでブログに書こうかなと思っていましたが、中原先生が今朝のブログでとても詳しく、またわかりやすく書かれていたのでやめました。

 その発表についてのディスカッションの中で、中原先生がこんなことをおっしゃっていたのが印象的でした。

 トランプとかを見てると、今流行っているリーダーシップの議論は優しすぎるというか、綺麗すぎる感じがする。

 トランプはオーセンティックリーダーシップか?シェアドリーダーシップか?

 違うよね(笑)

 説明可能なリーダーシップ理論がない。

 と、

 録音していたわけではないので、100%正確とはいきませんが、だいたいこんなことをおっしゃっていました。

 確かに、トランプの持っているリーダーシップを学術的見地から説明できるのかということは重要なことだと思います。

 とくに、あらゆる学問の中でも現実(シャバ)と最も結びついた学問のひとつである経営学の、リーダーシップ論が現実のリーダーシップ現象を説明できないのは少し切ない気がします。

 いやぁ、面白いなぁと聞いておりました。

 

 ▼

 

 戻ります。

 今日も経営学学習メモです。

 先日の投稿では、「グレシャムの法則」を取り上げました。

 「グレシャムの法則」は「悪貨は良貨を駆逐する」と表現され、

 悪いものが良いものを圧倒してしまうことを指します。

 

 また、組織という文脈で「グレシャムの法則」を扱ったマーチ=サイモンによれば、

 マネジャーの仕事には、戦略に代表されるような非定型的な仕事と、単純で反復的な日常業務的な仕事とがあるが、

 日常業務の遂行に追われるマネジャーは、組織にとって重要な非定型的仕事を後回しにし、結局それを棚上げして放置しがちです。

 つまり、「日常業務が戦略を駆逐する」ということが一般的現象として観測されるとのことでした。

 

 ▼

 

 ↑もそうですが、

 これまでこのブログでも「組織」について知っていることや学んだことをお伝えしたり、考えてきました。

 例えば、【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】企画もそうですね。

 

 ところで、

 組織について学ぶことや研究することにはどのような意味、どのような意義があるのでしょうか?

 すなわち、

 組織研究はなぜ重要だと言えるのでしょうか?

 

 ということで、

 今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、「組織研究の意義」(p.25-6)についてご紹介したいと思います。

 

 ▼

 

 本書では、

 「組織研究の意義」として、3つの点が言及されています。

 

 一つ目は、

 われわれの社会のあらゆる部面に組織現象がまさに浸透しているからです。

 仮に「われわれの世界から組織がなくなったら?」と考えてみます。

想像するのも難しいのではないでしょうか。

 原始時代ならまだしも、文明社会となった人間の生活の中から組織という存在の無い状態を考えることは困難です。

 それほどに、われわれ人間の周りのあらゆるものがそれ自体やその背景に「組織」を持っていると言えます。

 

 二つ目は、

 組織に関する現象はこのように誰にとっても極めて日常的でありふれたものなので、自分の経験に根差す直観的な説明や仮説をだれしも持っているものです。その素朴で直観的な説明や仮説を科学的・体系的に構築されてきた命題(=議論)に置き換えること

 一つ目でわかったように、組織はすべての人間に対し身近な存在であり、それは人間の集合です。

 そのため、その参入者たる人間は、それぞれに組織現象に遭遇し、

 そのような経験の中から、組織に関する仮説を持ちます。

 例えば、「この組織は、××のときに○○する傾向がある」「これまで見てきたあの組織もこの組織も○○していたなぁ」とか。

 このような人間の持つ「素朴で直観的な説明や仮説」を検証し、他の組織で起こっている現象の把握や将来的に起こりうる組織現象の予測などに適用可能な法則や命題をつくりだすことが、この組織研究の二つ目の意義だと言えます。

 

 三つ目は、

 世の中には組織とは無縁に生きてゆきたいと堅く思い決めている人もいるでしょうが、大多数の人々は、なにか自分自身の目標遂行のために組織を利用したいと考えているに違いありません。その場合、既存の組織の活用を図る人もいれば、新しい組織を自ら創ろうとする人もいるでしょう。いずれの場合にせよ、そういう人々にとって組織研究は現実的に有用な知見を提供することができる

 一つ目は、組織がわれわれ個人にとって切っても切れない関係にあること、

 二つ目は、その組織で生じる現象を素朴な直観から科学的な命題への変化させること

 でした。

 

 そして、最後の三つ目は、組織研究によって実際に生み出される知見の持つ有用性について言及しています。

 一つ目の意義でわかるとおり、われわれは日常生活のあらゆる場面で組織と関係します。

 そして、ある個人がある目標を持ち、それに向かって事をなすときに組織が不可欠になる可能性が高いでしょう。

 その時、組織研究が提供する組織にまつわる科学的な法則や命題は、実際に有用なものであることが明らかです。

 

 以上の三つの組織研究の意義からわかるとおり、

 組織研究はわれわれ人間全員にとって有意義なものと言えるのではないでしょうか。

 

 ▼

 

 今日は、組織研究の意義、つまり組織研究はなぜ重要なのかということについて、ご紹介させていただきました。

 本ブログでも組織にまつわる研究や学びをこれからも引き続きシェアできたらいいなと思っています。

 

 今後も、経営学についての学習メモを残していきます。

 ↓

 ↓

 ↓

 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

 ↓

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回は行動②と行動⑦です。

 ↓

 ↓

 ↓

 よし、学ばな。。。

※ブログ更新※経営学学習メモ③:「グレシャムの法則=悪貨は良貨を駆逐する」、日々の細々とした出来事にとらわれて大切なものを見失わないために

 

こんにちは、髙橋です。

 

皆さんは「グレシャムの法則」というものをご存知でしょうか。

「グレシャムの法則」は、戦略の制度化の意義を理論的に基礎づけたとされる古典的経済法則を指します。

グレシャムと言うのは、元々この法則を唱えたトーマス・グレシャムから取ったものです。

この法則はたいてい次のような言葉で表現されます。

「悪貨は良貨を駆逐する」

シンプルには、「悪いものが良いものを圧倒する」ということをさしています。

もう少し具体的に表現すると、

品質が悪く値段が安い商品が品質は良いが値段の高い商品を圧倒し市場を占めるというような経済法則です。

すなわち、

「良い=優れている」ということがすなわち市場での優位性とはならず、
むしろ「悪い=劣っている」ことが市場での優位性を獲得すると主張するものです。

今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、今日は「グレシャムの法則」を取り上げます。

 

 ▼

 

この「グレシャムの法則」は、市場経済における企業同士や商品対商品でもシェア争いといった場面だけでなく、組織内での人々の意思や判断においても観測されます。

このことを主張したマーチ=サイモンによれば、次のようなケースが考えられるそうです。

マネジャーの仕事には、戦略に代表されるような非定型的な仕事と、単純で反復的な日常業務的な仕事とがありますが、日常業務の遂行に終われるマネジャーは、組織にとって重要な非定型的仕事を後回しにし、結局それを棚上げして放置しがちです。

その結果、日常業務の遂行に毎日努力していると、長期的で、関連する経営資源が大きく、またその影響範囲が広範囲に及ぶ意思決定、すなわち戦略について考える姿勢は、マネジャーの間でだんだん失われていきます。

いわば「日常業務が戦略を駆逐する」のであり、これこそが組織の中のグレシャムの法則とマーチ=サイモンが呼ぶ現象です。

このようなことは広く組織に見られる一般的現象とされます。

 

 ▼

 

そのような認識を踏まえると、

組織の経営にとって重要な仕事である戦略への取り組みは、日常業務と切り離すべきであり、

戦略に特化した専門のチームや部署を置くか、あるいは組織の外にそのような役割を置くということ、

以上のことが合理的であると考えられます。

このことから、「グレシャムの法則は戦略の制度化の意義を理論的に基礎づけた」とされます。

 

 ▼

 

ところで、

組織において戦略を最も重視しなければならないポジションはそのトップ、企業でいえば社長がその地位にあります。

その社長というポジションにおいても、「グレシャムの法則」による現象は生じることでしょう。

特に、社内から出世して社長に上り詰めたようなサラリーマン社長はそのような現象を生じさせやすいのではないでしょうか。

その会社の中で長く働いてきて、会社の歴史を知っており、社内の様々な人々と交流があるサラリーマン社長は、多くのしがらみの中で経営の舵取りをすることになります。

しかし会社を経営していく中ではさまざまな困難に遭遇します。時には、社内の一部が不利益を被るような決断をしなければならない場面に出くわすこともあるでしょう。

そのような時に、サラリーマン社長の場合は、創業者や専門経営者のような立場の人たちと比べたとき、社内でのしがらみが邪魔をして判断を誤らせたり遅らせたりする可能性が比較的多いでしょう。

このような場合、組織の経営という意味では最も優先されるべき戦略的判断が、組織内での瑣末な人間関係や政治力学によって駆逐されるという「グレシャムの法則」的現象が生じていると言えます。

 

 ▼

 

おそらく人や組織は知らず知らずのうちに「グレシャムの法則」にとらわれ、ついつい最も優先すべきものや重要なものが視界から外れて行ってしまうのでしょう。

そのような状態に陥らないためには、折に触れて自分自身と向き合い、最も優先すべきものや重要なものは何であるかを問うていく必要があるのかもしれません。(自戒を込めて、涙)

 

 ▼

 

今日は、「グレシャムの法則」=「悪貨は良貨を駆逐する」取り上げ、その組織内バージョンである「日常業務が戦力を駆逐する」という現象を紹介しました。

今日お伝えしたことは、一個人というパーソナルな文脈でも重要なことだと思います。

日々のやることに追われ短期的行動に終始し、いつのまにか自分の人生にとって重要なことや長期的目標忘れてしまっているという経験は多くの人が持っていると思います。

この機会に、自分の人生にとって何が大切なのか考え直すのも良いかもしれません。(自戒を込めて、涙)←2度目

 

あなたは今「グレシャムの法則」にとらわれていませんか?
あなたの人生にとって最も大切なものは何ですか?

 

今後も、経営学についての学習メモを残していきたいと思っています。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回は行動②と行動⑦です。

ああ、学ばな。。。