※ブログ更新※組織や人が陥る一度決めたら変えられない「アンストッパブル」な事態!?

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 世の中にはなかなか話が進まない組織というものがあると思います。

 いわゆる意思決定スピードが遅い組織というやつです。

 よく言われるのは、意思決定に介在する人の数が多く、それゆえに意思決定のプロセスが多いために、なかなか話が進まないという事態に陥るということです。

 よくわかります。

 

 ただ、

 話は、仕事はぐんぐん前に進むんだけど、途中で変更がきかないという特徴を持った組織も目にすることがあります。

 

 例えばこんな感じ↓

 この件、ここも少し変更した方がいいと思うんですけど、どうですかね?

 んー、いやまぁねー、そうかもしんないですけどねぇー、今の方向でやってことになってるんで、このままでお願いします。

 このような、

 もう決まっちゃってるからテコでも動かん的な、

 あるいは、

 もう検討すらしませんよ的な、

 何だったら、

 今更そういうの勘弁してくださいよ的な、

 ということになりやすい組織や人が存在すると思います。

 

 このような、組織や人における、途中からの変更がきかない「アンストッパブル」な事態はなぜ起こってしまうのでしょうか。

 他にもたくさんありそうですが、とりあえず今思い浮かぶのは次の3つです。

 ①トップの力が強すぎる

 ②仕事の内容に無関心すぎる

 ③忙しすぎる

 

 ①トップの力が強すぎる

 いわゆるピラミッド型組織のてっぺんにいる組織のトップが、とても強力な力を持っていて、意思決定の権限を掌握している場合があります。

 そのような場合、一度決定が下されると、途中での変更や問い直しを行うのはなかなかにハードルが高いものです。

 このような組織の場合、トップに対して異を唱えたり、問い直しできるのは、本当に限られた人物です。

 そういった組織の構造、意思決定の構造が原因で「アンストッパブル」な事態に陥る可能性があります。

 組織の政治的構造が、現場レベルの対応や意思決定に制限をかけてしまうということがあります。

 

 ②仕事の内容に無関心すぎる

 これはどちらかと言うと担当者レベルでの話です。

 担当者がその仕事の内容自体にほとんどこだわりや関心がないタイプで、完全に仕事として生活のために働いていることがあります。

 それ自体が悪いわけではないのですが、そういった考えで仕事をしている場合、なるべく面倒が少ないということが優先されがちです。

 担当者にその仕事への関心がない場合は、当然、途中での変更というのは面倒なプロセスが増えるだけに過ぎません。

 そのため、内心変更した方がいいと思っていることであっても、話を前に進める、プロセスを処理するということが優先されることになります。

 このような担当者の仕事への関心を薄さというのも「アンストッパブル」な事態を引き起こす理由だと思います。

 

 ③忙しすぎる

 これはもう読んで字のごとくなのですが、そろそろ仕事が忙しすぎて意思決定や変更に時間や労力を割くことができない場合です。

 忙しく余裕がないパターン。

 組織全体が忙しかったり、担当者が案件を抱えすぎていたり、担当者の上司(マネジャー)が超絶多忙だったりと、さまざまな忙しいポイントがあり、

 このような仕事が忙しすぎるという状況から、仕事に変更が生じることを避けたがるということがあります。

 しかも、このとき担当者は変更を入れたくない理由が忙しさであることを相手に悟られないように注意して対応しますが、実は相手はそれに気づくことが多いので、「・・・」と残念な感じになり、関係性に溝をつくりかねません。

 お気をつけくださいませ。

 

 ▼

 

 今日は、組織や人が陥る一度決めたら変えられない「アンストッパブル」な事態!?について、その理由を3つ考えてみました。

 いかがでしたか?

 他にもいろいろ理由がありそうですね。また考えてみたいと思います。

 

 皆さんの組織は「アンストッパブル」な事態に陥りがちではありませんか?

 あるいは、

 あなたご自身は「アンストッパブル」な事態に陥っていませんか?

 

 ああ蝶になる、ああ花になる

 恋した夜はあなたしだいなの

 ああ今夜だけ、ああ今夜だけ

 もう、どうにも、とまらない

 by 詞:阿久悠、唄:山本リンダ

 

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 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

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「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

 ↓

 今回は行動⑦です。普段なんとなく「あるよな~」と思っていたことを少し考えてみました。

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 ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※ベーグル屋のあれこれ:NHK『世界はほしいモノにあふれてる』のベーグル特集を見た!

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日はベーグル屋について少し。

 

 NHKの『世界はほしいモノにあふれてる』という番組をご存知でしょうか?

 毎週木曜日の夜10時半から放送されているこの番組は、世界中の美味しいものやこだわりのインテリアやファッションなどといった素敵なものを、その分野のトップバイヤーが現地へ行って旅をしながら紹介する番組です。

 念のため公式ホームページの紹介を引用するとこんな感じ↓

 主人公は世界を旅するトップバイヤー。ファッション、グルメ、インテリア、雑貨-世界各地に眠るきら星のような素敵なモノを探し求める旅。
日本でまだ誰も見たことのない愛らしいチョコ、新しい自分になれそうなハイヒール、職人の遊び心があふれるデザインのバックなどなど。最先端のトレンドはもちろん、凄腕バイヤーたちの肩ごしに世界中を旅する気分まで味わって!

 この番組、もともと母親が好きな番組で、母がよく録画して見ていたのですが、ちょうど先週の放送がベーグル特集でした。

 

 ▼

 

 もちろん旅先はベーグルの本場ニューヨーク!

 旅人は、都内の人気ベーグル店「Kepobagels」の店主である山内さん。

 番組内では、山内さんがニューヨークの人気ベーグル店を食べ歩いたり、厨房の中を見学したり、ベーグルを分解して分析してみたりと、たいへんbagelfullな番組内容となっていました。

 わかってはいたことですが、ニューヨークではベーグルという食べ物がとても身近な存在です。

 日本にも素敵なベーグル屋さんがたくさんありますが、ニューヨークと比べればまだまだbagelizeされていないのが現状でしょう。

 

 しかし、

 パンよりもアレルギーや健康といった観点から有利なベーグルという食べ物は、

 認知度がまだ低いという点や、

 ますます食における健康志向が高まる中で伸びしろのある食品だと思っています。

 番組の中でも言及されていましたが、元々硬い食感が特徴だったベーグルが、ニューヨークでもだんだんと柔らかめのものになってきているそうです。

 これは現代人の食生活の傾向を反映したものだと思っています。

 

 僕が個人的に情報収集や人から聞いた話を元に想像しているところでは、

 ベーグルのイメージが、

 当初の「固い」から、もっちりやむっちりなどと表現されるいわば「多水感」に移って来ているのではないか

 と思うのです。

 「多水感ベーグル」か、悪くないな。

 まあ、そんな感じで、非常に刺激のある内容の番組でした。

 

 ちなみに、

 僕は2回見ましたが、母はすでに6回くらい見ています。

 というか、毎日見ていて、

 番組内で映るニューヨークのベーグル職人の動きを真似しようとしています。

 実際ここ数営業日は、番組で見たベーグルの作り方を真似て何種類かのベーグルを作っています。

 職人のこだわりってやつですね。

 

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 番組内で実食していたローストビーフサンドを見て刺激を受けたようで、今日実際に作って販売しました。

 

(ローストビーフのサンド)

 

 ・・・というベーグル屋の最近の出来事でありました。

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 よし、学ばな。。。

※ブログ更新※経営学学習メモ⑨:「リーダーシップの行動理論」

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日は経営学学習メモです。

前回前々回の経営学学習メモでは、組織行動論における個人行動のメインテーマであるモチベーションについて取り上げました。

 そこでは、モチベーションの古典的理論と、モチベーションの現代的理論に分けて、いくつかの理論をご紹介しました。


 今回は、前回までの個人行動から離れ、集団行動についてのトピックに移ります。

 集団行動について最も注目を集める概念はリーダーシップでしょう。

 まず今日は、リーダーは集団行動の中でどのように振る舞えば良いのかといったことを扱う「リーダーシップの行動理論」について、初期の代表的な研究を二つご紹介したいと思います。

 

 ▼

 

 ということで、

 今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、「リーダーシップの行動理論」(p.75-76)についてご紹介したいと思います。

 


 本書によると、そもそもリーダーシップの行動理論の研究が盛んになる前は、「リーダーシップの資源理論」というものが重要なトピックとして研究されていました。

 リーダーシップの資源理論は、リーダーの持つべきパーソナリティや社会的心理的知的特徴について扱うものです。

 つまり、野心や、誠実さ、自信、知性などといった属性的な、資質的な違いが、リーダーとリーダーではない(になれない)人間とを分けるものであると考えるタイプの研究です。

 

しかし、リーダーシップの資源理論は、リーダーになれるかどうかを生まれ持った資質や才能に頼らざるを得ない議論になるため、リーダーになるためにはどんな事をすればいいのか、どんなトレーニングをすればいいのか、ということへの道が開かれていません。

 そこで、リーダーの資質や才能ではなく、むしろその行動のあり方、行動特性を研究するリーダーシップの行動理論が登場してきました。

 

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 リーダーシップの行動理論で代表的な初期の二つの研究は次の二つです。

・オハイオ研究

・ミシガン研究

 

 それぞれの研究について簡単に説明したいと思います。

 

・オハイオ研究

 オハイオ研究(オハイオ大学での初期の研究)では、

 リーダーの行動について、①配慮(consideration)②構造創始(initiating structure)という二つの次元を抽出しています。

 配慮は、相互の信頼や尊重、リーダーとその集団の間にある信頼性や暖かさを示す行動を含むものです。

 一方、構造創始はリーダーがフォロワーの役割を定義し、集団行動を組織化する行動のことです。

 そして、この二つの次元が共に高いリーダー(”high-high”leader)の場合は、

 それ以外のリーダーよりも、フォロワーの仕事の達成は満足度がともに高くなることが研究の結果として報告されています。

 すなわち、フォロワーの立場に立った信頼できるコミュニケーションをとり、仕事においてはフォロワーのやるべき仕事(役割)を見極め、フォロワーたちの集まりを組織としてマネジメントすること。

言葉にして読むと、至極普通のことを言っているように感じますが、実際にこれを実践できているかということが重要です。

 

・ミシガン研究

 オハイオ研究と同時期に行われていたミシガン研究(ミシガン大学の研究)では、

 リーダーシップ行動には、①従業員志向(対人関係を強調するリーダー行動)と、②生産志向(仕事の技術的側面を強調するリーダー行動)の二つのタイプがあることが明らかとなっています。

 

 そして、多様な業種にわたって、

 従業員志向のリーダーシップが生産性と正の関係にあり、

 生産志向のリーダーシップが生産性と負の関係にある

 ということが明らかとなっています。

 

 従業員志向のリーダーと生産志向のリーダーというのは、リーダーのタイプを二分する際のもっとありがちなパターンだと思います。

 居酒屋なんかで、「うちの上司は〜」と言っている時は、大体そういう話をしていて、

 多くの場合で具体的な数字や結果、そして仕事の進め方などを重視する生産志向のリーダーは人気がありません。

 逆に、フォロワーたちとの人間関係やフォロワー同士の人間関係など、組織の中での人と人との関係づくりに力を入れている従業員志向のリーダーは、大抵フォロワー達から好かれています。

 

 ミシガン研究によれば、生産志向のリーダーよりも従業員志向のリーダーの方が高い生産性を生み出すとされています。

 そのため、従業員志向のリーダーはフォロワー達からも好かれ、仕事においても結果を出す一方で、

 生産志向のリーダーはフォロワーたちから嫌われたうえに、仕事においても結果を出しにくい、

 と言えます。

 

 なんとも涙ぐましい結果と言えますが、まあ納得といえば納得でしょう。

 そもそもリーダーは、自分一人の力で成果を出す存在ではありません。

 成果を出すのはフォロワーたちそしてチームです。

 そして、フォロワーやチームがモチベーション高く、健全な組織として活動していくために、どちらのタイプのリーダー行動が適切かということを考えれば、やはり従業員志向のリーダーということになるでしょう。

 

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 今日は、リーダーシップの行動理論について取り上げ、有名な初期の二つの研究であるオハイオ研究とミシガン研究を簡単にご説明しました。

 いかがでしたでしょうか。

 言われてみればそうだよねということでも、実践できているかどうかと問われるとなにやら難しいということはままあります。

 リーダーシップもそういった問題のひとつだと思っています。

 

 例えば、フォロワーたちの気持ちや人間関係に配慮した行動を心がけていても、仕事のやり方や成果についてばかりが目について、ついついガミガミと言ってしまっているということはないでしょうか?

 クワバラ、クワバラ、、、お気をつけくださいませ。

 

 今後も、経営学についての学習メモを残していきます。

 

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ー 経営学学習メモBack Number ー

 

 →経営学学習メモ①:「経営学とは何か」「経済学とは何が違うのか」

 →経営学学習メモ②:「組織とは何か」(4つの条件)

 →経営学学習メモ③:「グレシャムの法則=悪貨は良貨を駆逐する」、日々の細々とした出来事にとらわれて大切なものを見失わないために

 →経営学学習メモ④:「組織研究の意義」

 →経営学学習メモ⑤:「戦略の定義」

 →経営学学習メモ⑥:「明示的戦略の意義」

 →経営学学習メモ⑦:「モチベーションの古典的理論」

 →経営学学習メモ⑧:「モチベーションの現代的理論」

 

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 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

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「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

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 今回は行動②と行動⑦です。

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 よし、学ばな。。。

※ブログ更新※教室を出たら事を為せ!:ラーニングイノベーション論、最終セッション、そして修了。

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 先週の金曜日、11月29日の夕方から夜にかけてラーニングイノベーション論の最終セッションがありました。

 今年5月の下旬から始まったラーニングイノベーション論も半年もの時間が経ちました。

 

 最終セッションである今回は、

 夏前頃から受講生各々が準備してきた人材開発・組織開発の施策案を発表することがメインです。

 この施策案は、受講生同士で発表フィードバックを行う「ゼミナール」を2回繰り返したうえで今回の発表を迎えます。

 そのため、同期の皆さんの発表資料を見て回りましたが、中原先生が「とても高いクオリティ」とおっしゃってた通り、本当に力作ばかりですごかったです。

 

 そのうえ、我々受講生が来る前に中原先生が全ての施策案に目を通し、付箋でコメントをつけてくれていました。

 最初はそんな予定はなかったそうですが、やりだしたら止まらなくなったとのこと。(笑)

 実に、1時間以上もかけて全てにコメントしてくださったそうです(ありがとうございました!)

 

 発表はポスターセッション形式で行い、3つのフェーズに分けて、ひとりの受講者が1回発表を行い、2回発表を聴きます。

 

 

 発表は、発表者による施策案の説明と聴いている方からのフィードバックの時間がワンセットになっています。

 私は中途採用者の組織適応について、その課題や打ち手について発表しました。

 ここでのフィードバックは「一歩先へ行くためのお手伝い」のため、聴いていただいた方から発表内容やその具体的な施策をさらにアップデートできるような意見を沢山いただくことができます。

 自分の発表でも、聴いていただいた同期生から、「自分の会社ではこんなことをやってます」「もっとこうした方が効果的かもしれない」というような声をいただき、大変参考になりました。

 実際、そういったフィードバックを受けながら、その場で「じゃあ、こんなのもいいかもしれないですね」という新しいアイデアが自分にも出てきて、それについてまたコメントがもらえます。

 

 そのような空間がラーニングイノベーション論にはあります。

 

 セッションの最後、受講生全員で修了証をお渡し渡され合ったときに、

 「中原先生やゲスト講師の方々の講座であることは確かですが、それと同じくらいに同期の皆さんから学ぶことが多かったと思います」

 「私にとってラーニングイノベーション論は”良質な対話の場”だった」

 とお話ししました。

 最終セッションから2日明けて、改めて振り返ってみて、また同じこと思いました。

 

 ラーニングイノベーション論の受講生募集がリリースされた日、かすかに震える指で行くあてのあったお金をぶん投げた(クレカ決済した)あの日を思い出します。

 あの時、びびって「明日でいいか」と思っていたら、おそらく間に合わず募集終了となって後悔していたと思います。

 迷わないで、良かった。

 

 この半年間、ラーニングイノベーション論では本当に沢山の方々にお世話になりました。

 中原先生やゲスト講師の皆さま。

 毎回のセッションをサポートしていただいた保谷さんをはじめとした慶應MCCの皆さま。

 そして、ラーニングイノベーション論11期の同期生の皆。

 本当にありがとうございました!

 そして、

 これからもよろしくお願いいたします。

 

(ストールは受講生みんなからのプレゼント)

 

 先生がおっしゃっていましたね。

 

 「終わりは始まり」

 「教室を出たら事を為すだけ」

 「勝負はこれから」

 

 だから、学ばな。。。

 

※ブログ更新※新人さんにとっての最強スキル「愛嬌」には賞味期限があると思う話

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日は僕が前職で人事課の仕事をしていた時の経験から、新人の組織参入、組織適応について思うことをお話しします。

 

 経験豊かなビジネスパーソンの方々と「活躍する新人はどんな人か?」ということについてお話ししていていると、次のような回答を頂くことが多い気がします。

 

 すぐに仕事ができる新人はいないから、やっぱり先輩に可愛がられるやつ、愛嬌があるやつは早めに活躍する。

 もっと言えば、いじられキャラみたいなやつ。

 結局、そうゆうタイプの新人が先輩たちから気に入られて、早めに会社に馴染んでいくことが多いと思う。

 

 正直なところ、

 僕も人事課時代の思い出を振り返ってみて、このような意見に同意せざるを得ない感じがします。

 特に自分がいた会社は、工場があって、“The 現場”的な雰囲気があったので、なおさらそうだったなと思います。


 それで、どんなことが起きていたかと言うと、

 新人研修を受けもち、新人たちを現場に送り出す人事側の考える「活躍しそうな新人」「不安な新人」の予想が、現場配属後によく外れるという現象が起こります。

 人事は、新人研修の時に真面目に課題に取り組み、問題をあまり起こさないような新人を「優秀」とみなし、期待のラベリングを貼ります。

 しかし、優秀さと愛嬌があることや可愛がられることとの間には大きな隔たりがあります。 

 反対に、ちょっとアホっぽくて問題もちょこちょこ起こしちゃうし、研修みたいなお勉強は苦手なタイプの新人は、研修期間中は周りからあまり期待されていません。

 しかし、彼らは彼らなりにその雰囲気を肌で感じ取り、実は内側で「なにくそ!」というエネルギーが湧き上がってきていたりします。

 

 そのような状況が現場配属後に浮かび上がり、

 人事課が期待していた、優秀だと思われた新人がなかなか組織に馴染めなかったりして活躍できず、

 むしろ、「こいつ大丈夫かよ?」と思っていたような新人が、現場の雰囲気に一気に馴染み、周りから評価されたりするのです。

 このように、人から伺った話や僕自身の経験としても、愛嬌があったり可愛がられるタイプの新人は組織適応しやすい性質を持っているように思います。

 

 しかし、

 愛嬌があればそれでオールオッケーかと言うとそんなことはありません。

 ここからは僕の勝手の考えなのですが、

 愛嬌には賞味期限がある

 と思います。

 

 愛嬌は、確かに、第一印象や初期のコミュニケーションにおいては相当大きな効果を発揮すると思います。

 しかし、

 そこからだんだんと仕事を覚えていってからは、コミュニケーションで信頼を結ぶことと仕事の成果や能力で信頼を結ぶこととの比率が変わってきます。

 まだほとんど仕事を知らない時は、コミュニケーションが9割、仕事の成果1割くらいの配分で信頼のリソースが配分されます。

 しかし、段々と仕事を覚えていってからは、信頼のリソース配分が仕事の成果の方に傾いていきます。

 特に、すでにやり方を教えてもらったうえで任された仕事は、それを遂行できるかどうかということを、加点方式ではなく減点方式で評価されやすいので、仕事の成果が評価や信頼にモロに影響します。

 

 そのため、

 愛嬌はその組織で一人前と認められるまでにおいては大きな効力を持ちますが、ある程度一人前とみなされ仕事の成果で評価されるようになってからは、以前ほどの効力は期待できません(賞味期限が切れて、味が落ちていってしまうのです)。

 

 ここでお伝えしたいことは、

 組織参入時に持ち前の愛嬌でうまくいったからといって、愛嬌の一本足打法で戦い続けるのは難しいということ。むしろ、その間に愛嬌に頼ってばかりで経験や学びが足りないと後々痛い目を見るかもしれないということ。

 もちろん、一人前になったら愛嬌は全くいらないと言っているわけではなく、その効果性がだんだんと落ちてくるという推測です。

 愛嬌には賞味期限はあるが、消費期限はない、と思うのです。

 

 これは僕の勝手な意見・仮説なので、まったくエビデンスはありません。

 でもそんな気がしています。

 

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 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

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「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

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 今回は行動⑦です。教えるというよりは勝手な意見をぶん投げただけですが(笑)

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 さあ、学ばな。。。

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20191128

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日は久しぶりに【本を1トン読む】です。

 前回の投稿がちょうど一カ月前なので、だいぶ久しぶりです。

 

 最近このテーマでの投稿していなかったのには、いくつか理由(言い訳)があります。

 

 ・論文を読む量が増えたため

 中原研での研究計画発表の機会をいただけたこともあり、また大学院受験に向けて、先行研究のための論文を読む時間が増えたことで、普通の読書の時間が減少しました。

 

 ・自分の考えを自分の言葉で表現する訓練のため

 このブログを始めてからそれなりの時間が経ち、本の引用とそれについての感想だけでなく、純粋に自分の言葉で自分の考えを書くことにチャレンジしてみたかったというのもあります。

 ただ、これが結構難しいもので、すぐにネタが尽きてしまいます。

 それで結局、【経営学学習メモ】のような学習記録タイプのテーマに戻ってきているので、ありゃりゃなわけでございます。

 ただ、他にチャレンジしてみてその難しさが分かったという収穫はあったので、これからも出来る時は自分でテーマを設定して、自分の頭で考えて、自分の言葉で表現できるようにチャレンジしていきたいです。


 と、言い訳はこれくらいにして本題に入ります。

 

 論文を読んでいて本を読む量が減ったとは申し上げましたが、

 私のような、本に人生を狂わされているような人間が全く読んでなかったわけではもちろんなく、読んだけどブログにあげてない本が溜まっておりますので、これから少しずつアップしていきたいなと思ってます。

 

 今日はこちらの本↓

 

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 今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

 ちなみに、(2019年1月1日~)前回の投稿までの総重量は、49,519gでした。

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 大澤真幸著『社会学史』講談社現代新書・・・420g

 

 本書は、タイトル通り社会学の歴史についての本です。

 「社会学通史」と言ってもいいかもしれません。

 こちらの本は講談社現代新書から出ていますが、なんといっても厚い本です。

 だいたい640ページぐらいあります。

 

 

 私は厚い新書が結構好きです。

 一般に、新書は持ち運びが便利で、読みやすいサイズ、文量でありながら、教養を身につけるにはちょうどいい内容が備わっているというイメージがあります。

 しかし、600ページを超えるような物になれば、新書の持ち味である持ち運びやすさやちょうどいい文量といった利点がなくなります。

 それでも、新書で出版する。

 売る側にも色々な事情があるのでしょうが、このちょっと自己矛盾したような存在である厚い新書が、その心意気というものが僕は好きです。

 そんな分厚いこの本、その厚さを裏切らない内容となっています。

 

 社会学の歴史の話となると多くの場合、「社会学の父」であるオーギュスト・コントの話から始まりますが、本書は違います。

 紀元前、古代ギリシアのアリストテレスの話から始まりました。(これにはプラトン好きの僕もニッコリ)

 また、そこからひとっ飛びにコント社会学の話に移るのではなく、ホッブズ、ロック、ルソーといった社会契約思想にまつわる話を社会学の前段として踏まえつつ、コント社会学へと繋いでいきます。

 

 その後は、フロイトデュルケームジンメルウェーバーといった近代を代表する大社会学者(哲学者)という王道パターン。

 さらに、フーコーシュッツハーバーマスルーマンといったポスト近代、現代の社会学に貢献した人たちが取り上げられます。

 

 最後まで読んで感じたのは、本書の著者は「ルーマン推し」ということです。

 このニクラス・ルーマンという人物は社会システム理論というもので有名な社会学者ですが、正直それほど私も詳しくない。

 実際、様々の領域へ影響力を持ち広く認知されているフロイトやウェーバー、フーコーのようなタイプではなく、ルーマンは特に社会学の世界の中で大きな影響力を持っているタイプです。

 正直本書を読み終えたても、ルーマンがなぜそれほど説得的だと考えるのかよくわからなかったので、その点に注意してもう一度読んでみたいところです。

 

 とはいえ、社会学の歴史の中で重要なポイントをまるっと感じる、知るためには本当によくまとめられている本だと思いました。

 社会学にまだ触れたことがないという人をとっても非常にとっつきやすい構成になっていると思いますのでおすすめです。

 

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 面白いと思ったポイントを一つあげると、著者が社会学の成立や隆盛にに貢献した世代をフランス革命に乗り遅れた世代と捉え、彼らの世代的特徴が知的探求の原動力だと推測している点です。

 

 著者は次のように述べています。

 もっとも肝心な出来事(フランス革命)に遅れてしまったという一種と後ろめたさをもちます。その後ろめたさが、知的な探求を深める原動力になっているように思うのです。このような後ろめたさは、フランス革命を同時代として体験すればもちろんもちませんが、革命から遅れすぎても感じない。本当に戻れば、彼は、フランス革命にタッチの差で遅れて生まれた世代です。(p.122)

 フランス革命に乗り遅れた世代は、革命後の社会の変化、過渡期としての時代の雰囲気、そのエネルギーをリアルに感じますが、革命は既に終わっていてそこにエネルギーをぶつけることはできません。

 しかし、もっと後に生まれてしまえば、今の社会の体制が当然のものとして定着しており、革命は単なる歴史の1ページになってしまっている。

 そこから知的探究へ向かうエネルギーはなかなか得られません。

 実際、オーギュスト・コントはフランス革命後の社会をどのように作り上げていくべきかというような著作を書いています(『社会再組織に必要な科学的作業のプラン』)。

 

 フランス革命は一種の集合記憶です。

 その集合記憶が社会そして個人の営みにどのような影響を及ぼすのかという視点は重要ですね。

 

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 その他、

 木村昌人著『渋沢栄一』中公新書・・・155g

 

 豊田義博著『若手社員が育たない』ちくま新書・・・172g

 

 ダン・アリエリー著、櫻井祐子訳『ずる 嘘とこまかしの行動経済学』講談社現代新書・・・189g

 

 マイケル・バトニック著『ビッグミステイク』日経BP・・・305g

 

・・・

 

前回までの総重量49,519gに、今回の420gと155gと172gと189gと305gを加算します。

ということで、(2019年元日~)現在までの総重量は50,760gになりました。

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 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

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「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

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 今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

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 ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※組織のイノベーション活動を促進するゲートキーパー的人材を獲得するには?

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 昨日の投稿では、

 組織内外のコミュニケーションと情報の交差点に立ち、組織イノベーション活動を促進する役割である「ゲートキーパー」という概念をご紹介しました。

 話の最後にお伝えした通り、昨日はゲートキーパーという概念の説明に終始したので、今日はゲートキーパーのような立ち位置で組織のイノベーション活動を前に進めるような人材を組織はいかに獲得するかという実務的な面について考えてみたいと思います。

 

 これは特に本に書いてあったことやエビデンスのあるものではなく、私の個人的な考えや仮説を述べているにすぎませんので、その点ご注意ください。


 まず最初に、

 昨日の内容と重複しますがゲートキーパーという役割の重要なポイントの2点を確認しましょう。

 

 1)外部情報との接点を持っている

 2)内部情報にもアクセスできる

 

 このようなゲートキーパー的人材を獲得するにはどのようにすればいいのでしょうか。

 大枠として三つのルートが考えられます。

 ①外部から内部へ引き入れる

 ②内部から外部へ送り出す

 ③外部に出た人に戻ってきてもらう

 

 ▼

 

 ①外部から内部へ引き入れる

 これは単純に組織でゲートキーパーとしての役割を担ってくれそうな人材を採用することです。

 じゃあ、例えば中途採用者はみんな外部の組織から来た人間なんだから外部情報を持っているわけだし、ゲートキーパーとしての役割を期待できるのかと言うと単純にそうとは思えません。

 

 採用者が前の会社で、その組織の内部にだけ明るい人間だったとすれば、その人が持っている外部情報は、単に外部の一つの組織についてのことです。

 ですので、例えば人事という職種であれば、組織の枠を超えて色々な組織の人事パーソンと多くの交流を持っていたり、その分野の高い専門知識を有していることが望ましい。

 ゲートキーパーとしての役割を期待する場合に採用すべきなのは、当の分野における広い人脈や高い専門性を有した、いわばプロフェッショナルと呼べる人材です。

 

 また加えて、ゲートキーパーとして必要な二つ目の条件である組織内部と円滑なコミュニケーションがとれるような人物かどうかということも重要です。

 現在の大採用難時代において、このような人材を採用するのは大きなコストと労力が必要となります。

 しかし、これをコストと考えて良いのか。

 イノベーションの創出自体がそもそも投資的活動なので、人材採用も投資と考えて実行すべきところでしょう。(理想論かもしれませんが、人事は理想を語らなければならない存在です)


 ②内部から外部へ送り出す

 これは越境学習や副業といったものがあてはまりそうです。

 越境学習は、組織の枠を飛び越えて、様々な学びの場や活動を通して、組織内の研修や自学自習では得られない異質で新鮮な学びを得ることです。

 例えば社会人大学院、社外の勉強会やワークショップ、地域活動への参加なども越境学習の機会です。

 組織の外へ出ることで、普段関わることのない異質な他者と繋がったり、そこでの活動や関わる人達から、越境学習をしなければ知り得なかった様々なことを学ぶことができます。

 越境学習は本人のキャリア開発としての側面だけでなく、元々の組織でのイノベーション創出につながる可能性があると言われています。

 越境学習を組織として奨励し、支援することはゲートキーパー的人材の育成に繋がるかもしれません。

 ただ気をつけたいのは、越境学習は本来自発的に行うものであって組織が強制してしまったら、それは本来の越境学習とは違ったものになってしまうのでその点に注意が必要です。

 また、越境学習と近い部分もありますが、副業も同じような効果をもたらす可能性があります。

 ただ副業の場合、それが完全にお金目的の活動であるとしたら、あまり期待はできないどころか、自組織での活動に悪影響をもたらす可能性すらあるかもしれません。

 むしろ、本人が「興味がある」「やってみたい」と思うことを副業としてやってもらう方が主体的に高いモチベーションでやってくれるので、自組織での活動との兼ね合いや組織外での活動からの学びという点から見て好ましいと思います。

 事実、最近の副業解禁の流れの中には、副業活動から得た経験や学びを自社で生かして欲しいという意味合いで副業を解禁している企業もあります。

 以上から、内部から外部へ送り出すことによってイノベーションを促すゲートキーパー的人材の獲得(育成)の方法として越境学習や副業が考えられます。

 

 ③外部に出た人に戻ってきてもらう

 いわゆる「出戻り」です。

 外部情報との接点を持っていて、内部情報へアクセスしやすい存在という意味では出戻り社員もゲートキーパー的人材として有望です。

 元々、家族的な心理的つながりを有してきた日本企業では、退職する人を「裏切り者」のように扱うことがありました。

 現在もそのような雰囲気は残っていますが、変化も生まれてきています。

 退職者を「出戻り」とは呼ばず、卒業生を意味する「アラムナイ」と呼び、将来的に自社へとカムバックすることを歓迎する企業が増えてきています。

 これには、人手不足という時代的な要請も背景としてありますが、退職者が退職後に外部で経験したことや学んだことが、自社へカムバックした後に活かされることを意図していることもあります。

 ①の採用では外部情報との接点に重点が置かれている一方で、③では内部情報へのアクセスしやすさに利点があります。

 カムバックした社員がどれだけ外部情報との接点を持っているかは人によって様々ですが、少なくとも自社のことを知っている、知り合いがいるという点では内部情報へのアクセスがしやすいことは間違いないでしょう。

 

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 今日は、昨日のゲートキーパーという概念の紹介に続いて、ゲートキーパー的人材をいかに獲得するのかということを考えてみました。

 そして、次に3つの方法を考えてみました。

 ①外部から内部へ引き入れる:プロフェッショナルの採用

 ②内部から外部へ送り出す:越境学習、副業

 ③外部に出た人に戻ってきてもらう:アラムナイ採用、カムバック歓迎

 

 あくまで、今わたしの中で思い浮かんだものを取り上げていったので、おそらく他にもたくさんあるでしょう。

 昨日の投稿の繰り返しになりますが、組織のイノベーション活動では外部との接点をつくることが重要です。

 そのための人事面での重要なポイントが、前回と今回で取り上げた「ゲートキーパー」という役割、人材でした。

 

 あなたの組織は外部との有益な接点をもつプロフェッショナルを採用できていますか?

 あなたの組織の人材は組織を超えて活動したり、学んでいますか?

 あなたの組織は外部で様々な経験や学びを獲得してきたアラムナイを歓迎できていますか?

 

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 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

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「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

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 今回は行動⑦です。

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 ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※組織のイノベーション活動を促進するのはどんな人材か?:組織内外のコミュニケーションと情報の交差点に立つゲートキーパーという役割

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 ここ10年ほどのビジネス界における流行語大賞を決めるとしたら、おそらく「イノベーション」がその筆頭ではないでしょうか。

 それほどまでにイノベーションという言葉が多く使われ、定着してきました。

 今では、イノベーションという言葉を聞かない、あるいは見ないで1日を過ごすのが難しいという方もおられると思います。

 

 イノベーションがこれほどまでに頻出語となったのは、

 一つには、スタートアップ企業・業界の盛り上がり

 があり、

 もう一つには、既存企業(特に大手企業)の危機感

 があると思います。

 

 社会にインパクトを与えるイノベーティブな商品やサービスを提供することができれば急速に成長することができるようになった一方で、

 盤石と思われた大企業でも外部環境の変化に取り残されれば容赦なく潰れてしまう、

 そのようなリアルが、特にこの10年ほどでたくさん見られてきました。

 

 それゆえに近年は、

 イノベーションを起こそうとするスタートアップ企業が次々に生まれ、既存企業の自社からイノベーションを生み出そうと躍起になっています。

 そのため多くの既存企業では、

 「いかにイノベーションを生み出すのか」

 「イノベーティブな人材をどのように育成するのか」

 といったことに頭を悩ませておられます。

 

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 先日の中原先生のブログでも、今日お話しする内容と近しいことが取り上げられていました。

 11月21日のブログ→「時代は「脱・経験学習」を求めているのか?:課題設定し、革新する能力の育成とはいかにあるべきか?」

 

 やはり、課題設定して革新を起こす能力(イノベーションを起こす能力)について、多くの企業が同じような悩みを持っておられるようです。

 そのような組織のイノベーション活動に関して、人事的な視点では何が重要なのでしょうか。

 今日は、経営学学習メモで参考にしている榊原清則著『経営学入門<上>』から、組織のイノベーション活動にとって重要な概念である「ゲートキーパー」をご紹介したいと思います。

 

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 ゲートキーパーという言葉の元々の意味は「門番」ですが、ここでは組織における一つの役割を意味します。

 ゲートキーパーとは、組織とイノベーションの研究において、マクロの技術情報を組織の内部へ導入する特殊な役割を指しています。

 本書によれば、組織とイノベーションに関する先行研究により次の2点が明らかになっているそうです。

 ①イノベーションでは外部情報との接触が決定的に重要

 ②組織メンバーの中には外部情報との接触が頻繁な者もいれば、そうでない者もいる

 組織のメンバーの中で外部情報との接触が頻繁な者を「ゲートキーパー(技術的ゲートキーパー)」と呼びます。

 ゲートキーパーは組織の中でごく少数しかいないことが普通であり、多くの外部情報はこのゲートキーパーから、その他のメンバーへと流れていきます。

 またゲートキーパーは、単に外部情報を持っているというだけでなく、実は組織の内部情報のやり取りでも重要な役割を果たします。

 まとめると次の2点がゲートキーパーの要件だと言えます。

 1)外部情報との接点を持っている

 2)内部情報にもアクセスできる

 つまり、ゲートキーパーは組織内外のコミュニケーションや情報の交差点に立つ存在と言えるでしょう。

 

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 今日イノベーションの方法論として最も広く認知されているのは、オープンイノベーションだと思います。

 オープンイノベーションは、組織や業種の枠を飛び越え、それぞれの持つ技術やアイデア、サービス、ノウハウ、人材を組み合わせることで、革新的で新規性のあるビジネスを生み出していく方法です。

 このオープンイノベーションを個人単位のミクロなスコープで見た場合の概念がゲートキーパーだと考えられます。

 

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 一色の絵の具を取り出して、それを筆で何百回とかき回したところで一向に色は変化しません。(酸素と反応して色が変化する特殊なインキなどでなければ)

 しかし、もう一つ違う色の絵の具を取り出して、一方の絵の具と混ぜれば、たちまち新しい色が生まれます。

 そのような変化がイノベーションなのではないでしょうか。

 イノベーションという言葉には、その前に「うまくいった」という言葉が見えない形でくっついてるような気がしてなりません。

 つまり、反対に「うまくいかなかった」イノベーションもあります。むしろ、そちらの方が「うまくいった」イノベーションの何百倍も多いかもしれません。

 「うまくいった」や「うまくいかなかった」といった言葉を取り払ってしまえば、そこに残るのは「新しい変化」しかありません。

 そのような新しい変化を生み出すのに適した(合理的な)方法がオープンイノベーションであり、また人材という面でいえばゲートキーパーなのだと思います。

 

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 今日は、組織のイノベーション活動を促進するゲートキーパーという役割について取り上げました。

 今日はゲートキーパーについてのやや概念的な説明に終始したので、次はゲートキーパーの採用や育成といった実務的な側面について考えてみたいと思います。

 あなたの組織にはゲートキーパーがいますか?

 

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 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

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「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

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 今回は行動②と行動⑦です。

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 さあ、学ばな。。。

※ブログ更新※経営学学習メモ⑧:「モチベーションの現代的理論」

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日も経営学学習メモです。
 
 先週金曜日の経営学学習メモでは、モチベーションの古典的理論を三つご紹介しました。
 
 ・欲求階層理論
 
 ・X 理論─ Y 理論

 ・動機付け衛生理論
 
 
 先週は古典的理論でしたが、今日はモチベーションの現代的理論を取り上げます。
 
 

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 ということで、

 今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、「モチベーションの現代的理論」(p.55-60)についてご紹介したいと思います。

 

 
 本書で紹介されているモチベーションの現代的利用は次の四つです
 
 ・ERG理論
 
 ・マクレランドの欲求理論
 
 ・公平理論
 
 ・期待理論
 
 
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 ・ERG理論
 
 この理論は、マズローの欲求階層説をアルダーファーが修正したものです。
 
 ERGというアルファベットはそれぞれ、①生存(existence)、②関係(relatedness)、③成長(growth)を指しています。
 
 ここでアルダファーはマズローと同様次の2点を仮定しています。
 
 1)あるレベルの欲求の満足は、その欲求の重要度を減少させるとともにそれより上位の欲求の重要度を増加させる
 
 2)最高次元の欲求だけは満足されてもその重要度は減少せず、逆に増加する
 
 ここでアルダーファーはさらに次の二つの仮定を加えており、そのためマズローの欲求階層説よりも複雑になっています。
 
 3)各次元の欲求は必ずしも逐次的に活性化するものではなく同時に活性化しうる
 
 4)上位次元の欲求の不満足は、下位次元の重要度を増加させる
 
 ERG理論は、いわばマズローの理論の修正改訂版であり、いくつかの実証研究はそれを支持する結果を報告しています。
 
 
 ・マクレランドの欲求理論
 
 この理論では、達成欲求、権力欲求、親和欲求という三つの欲求次元が想定されます。
 
 そして、実証研究を経て、次の4つの結果が得られています。
 
 ①達成欲求の強い人間は責任が大きく、フィードバックがあり、中程度のリスクが生じる仕事状況を好む
 
 ②達成欲求の強い人間は、必ずしも理想的マネージャーにならない
 
 ③権力欲求と親和欲求の強い人間は、マネジャーとしての成功確率が高い
 
 ④達成動機は、研修や教育によって高めることが可能である
 
 このように、マクレランドの欲求理論は現実に適応可能性が高い発見が含まれており、特にマネジャーの選抜に対して示唆のある内容となっています。
 
 
 ・公平理論
 
 この理論の基本的仮定は、①人間は不公平を感じると、それを解消しようとするモチベーションが生じる、②不公平の認知が大きいほど、モチベーションの強度は高い、の2つです。
 
 この理論の特徴は、貢献や報酬の絶対的大きさだけでなく、その相対的大きさの意義に着目した点にあります。
 
 つまり、欲求の満足不満足を決める基準というものが存在するのではなく、他社と比べた時の公平感によって左右され、その時モチベーションが生じたり、高まったりするという考え方です。
 
 
 ・期待理論
 
 期待理論は今日最も広く受け入れられまた関連する実証研究が多い理論だと言われています。
 
 期待理論によれば、個人の高いモチベーションは次の3つによって生じると考えられています。
 
 ①個人の努力が一定の成果に結びつく可能性が高い
 
 ②そうした成果は何らかの報酬をもたらす可能性が高い
 
 ③そうした報酬が自分の目的にとって望ましいものである
 
 
 すなわち、頑張れば結果が出て、結果に基づいて報酬が得られ、その報酬は自分にとって価値のあるものである時に、高いモチベーションが生まれると考えられています。
 
 このように書くと、すべてがうまくいった結果として高いモチベーションが生まれているという印象を受けますが、あくまで本人がそのような可能性を認知しているということが重要です。
 
 ただ、可能性の話であり、結果として「成果」や「報酬」に結びつくわけではありません。
 
 そのため、「成果」や「報酬」を謳って個人に努力を奨励する、強要するような事態も考えられるので、注意が必要かもしれません。
 
 
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 今日は、先週取り上げたモチベーションの古典的理論に続いて、モチベーションの現代的理論の4つご紹介しました。
 
 皆さんはご紹介した理論の中に御自身のモチベーションのあり方と近い内容のものはありましたでしょうか?
 
 高いモチベーションを維持することは重要ですが、とても難しいことだと思います。
 
 そのため、自分がどのようなことによってモチベーションが高まるタイプなのかということを知っておくことは有益でしょう。
 
 そのような視点で、どのようなモチベーション理論に共感するのかを考えてみるのも良いかもしれませんね。

 

 今後も、経営学についての学習メモを残していきます。

 

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★経営学学習メモBack Number★

 

 →経営学学習メモ①:「経営学とは何か」「経済学とは何が違うのか」

 →経営学学習メモ②:「組織とは何か」(4つの条件)

 →経営学学習メモ③:「グレシャムの法則=悪貨は良貨を駆逐する」、日々の細々とした出来事にとらわれて大切なものを見失わないために

 →経営学学習メモ④:「組織研究の意義」

 →経営学学習メモ⑤:「戦略の定義」

 →経営学学習メモ⑥:「明示的戦略の意義」

 →経営学学習メモ⑦:「モチベーションの古典的理論」

 

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 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

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「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

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 今回は行動②と行動⑦です。

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 よし、学ばな。。。

※ブログ更新※経営学学習メモ⑦:「モチベーションの古典的理論」

 

 こんにちは、髙橋です。

 

 今日は経営学学習メモです。

 これまでの投稿で取り上げてきたものは、総論各論で言うところの総論にあたるものであり、端的に申し上げれば「経営学とは何か」という総論でした。

 

 →経営学学習メモ①:「経営学とは何か」「経済学とは何が違うのか」

 →経営学学習メモ②:「組織とは何か」(4つの条件)

 →経営学学習メモ③:「グレシャムの法則=悪貨は良貨を駆逐する」、日々の細々とした出来事にとらわれて大切なものを見失わないために

 →経営学学習メモ④:「組織研究の意義」

 →経営学学習メモ⑤:「戦略の定義」

 →経営学学習メモ⑥:「明示的戦略の意義」

 

 今回からは話を各論へ進め、これまでより具体的な経営学のタームについて学習メモを残していきます。

 

 今日取り上げるのは、モチベーションの古典的理論です。

 モチベーションは個人行動に属しますが、もっと大きな枠では組織行動論の一部として捉えられます。

 また組織行動論は、経営学の中の組織論の一部であり、ミクロな組織論と本書では位置づけられています。

 ちなみにマクロな組織論は組織理論と呼ばれます。

 組織理論は組織全体の構造や組織のデザインについて探究する学問であり、組織行動論は組織の中の個人の行動や小集団の中で生じる現象に着目する学問です。

 例えば、このブログにも度々登場する組織社会化という研究領域は、主として組織に参入する個人の変容を扱うので、ミクロな組織論(組織行動論)に属します。

 

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 ということで、

 今回も榊原清則著『経営学入門 上〈第2版〉』から経営学学習メモとして、「モチベーションの古典的理論」(p.50-55)についてご紹介したいと思います。

 

 

 本書では、モチベーションの古典的理論として次の三つが挙げられています。
 ・欲求階層理論
 ・X 理論─ Y 理論
 ・動機付け衛生理論

 

 ・欲求階層理論

 これは最も人口に膾炙している理論と言っていいでしょう。

 いわゆるマズローの欲求段階説です。

 マズローは、①生理学的欲求、②安全欲求ないし安定性欲求、③所属及び愛の欲求、④尊厳欲求、⑤自己実現欲求という五つの欲求次元を人間が持っている、と提唱しました。

 そしてまた、マズローによれば、この五つの欲求次元は横一列に並んでいるわけではなく、それぞれの次元には重要度による順序があり、人間の欲求満足か行動は低次元の欲求から高次元の欲求へと移行していくと主張されています。

 

 ・X 理論─ Y 理論

 マグレガーは上記のマズローの欲求階層理論に影響を受けつつ、新たなモチベーション理論を提唱しました。

 この理論において、X 理論は低次欲求(生理学的欲求や安全欲求)に動機づけられる人間の行動モデルを指し、Y 理論は高次欲求(尊厳欲求や自己実現欲求)に動機づけられる人間の行動モデルを指しています。

 このように整理した上で、マグレガーは現代の組織構成員は高次欲求の満足化を志向しているという仮定の下、賄賂に基づいた組織政策の必要性及び重要性を指摘しました。

 

 ・動機付け衛生理論

 この理論の提唱者であるハーズバーグはモチベーションや職務満足の原因を調査し、次の二つを原因と位置づけました。

 ①モチベーションを高める「動機づけ要因」(モチベータ、満足要因)

 ②それが不備だと職務不満を発生させるが、それは整理することにより不満発生を防止することが可能な「衛生要因」(ハイジーン・ファクター、不満足要因)

 またハーズバーグはこの2種類の要因は互いに独立であると主張しています。

 すなわち、仮に満足要因が満たされても不満足要因が解消されるとは言えず、同様に仮に不満足要因が解消されても満足するとは限らないということです。

 ハーズバーグは動機づけ要因と衛生要因という独立の二つの要因を仮定することによってモチベーションの仕組みを解き明かそうとしました。

 ちなみに、動機づけ要因には仕事の達成、承認、仕事それ自体、責任などが含まれ、衛生要因には会社の方針、管理方法、監督方法、人間関係、作業条件、給与などが含まれます。


 以上が本書で紹介されているモチベーションの古典的理論の3つです。

 

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 今日は、これまでの経営学学習メモの内容よりも具体的な、ミクロな内容に移り、組織行動論の中の個人行動を扱う領域においてもっとも重要な概念といえる「モチベーション」について、古典的理論を取り上げました。

 

 最近、個人の人生やキャリアにとってのモチベーションの重要さがどんどん高くなっているように感じます。

 特にインターネットやスマホが普及した世界では、本人が何かをやりたいと思った時にそれを実現するためのハードルが以前の世の中に比べてぐーんと低くなっているからだと思います。

 そのため、やりたいことがあってそこにモチベーションがある人間はチャンスにアクセスしやすい一方で、やりたいことがなく誰かにやれと言われたことをやっていれば問題ないと思っている人にはお鉢が回らない世の中になっています。

 

 もちろん前者が善くて後者は悪いという善悪の話ではなく、単純に前者の方が得をしやすく、後者の方が損をしやすいと思うのです。

 なぜなら、やりたいというモチベーションを持っている人にチャンスが回って行くのであれば、やりたいものもなくモチベーションを低い人に回ってくるチャンスや仕事は、やりたいと思う人がいないようなこと、つまり誰もやりたくないようなことだと思うからです。

 

 自己決定が人生の幸福度に寄与することは科学的に分かっています。

 すなわち、後者の人は自己決定もないうえに、誰もやりたがらないことをする羽目になります。

 そんな風に、モチベーションの重要さをしみじみと感じています。

 

 今後も、経営学についての学習メモを残していきます。

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 例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

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「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

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 今回は行動②と行動⑦です。

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 ああ、学ばな。。。