※ブログ更新※評価制度について最近思うこと:奇数段階評価と偶数段階評価

 

こんにちは、髙橋です。

 

先日の「ラーニングイノベーション論」では、「実践!フィードバック」と題し、受講者がペアになって具体的なケースについて上司役・部下役に分かれてフィードバックの練習をしました。

 

先生曰く、

「フィードバックは練習でもとても疲れるので、しっかり休憩取ります」とのこと。

おっしゃる通りでした。。。

 

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私は会社組織の中でフィードバックする側になったことはありません。

なので、上司&部下での半期ごとや3カ月ごとなどで実施されるフィードバックは部下として上司からのフィードバックを受けたことしかないわけです。

 

他の参加者から自社のフィードバックの様子について伺いました。

すると、

結局、査定の結果を伝えるだけみたいな感じになってる

といった声がありました。

 

これはよく聞きます。

「フィードバック=査定結果を伝える」と考えているマネジャーがかなり多いのではないでしょうか?

 

また、他の参加者の声で、

フィードバックする側のできる人、できない人のばらつきがすごい

というものもありました。

 

フィードバックがただ査定を伝えて終わりであったり、単に上司が部下を叱る場になっていたり、そんな実態が見えてきます。

 

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上でも書いた通り、フィードバックは従業員の査定通知と同時に行われることが多いと思います。

 

自分が最近思うのは、

人事評価は奇数段階評価ではなく、偶数段階評価が良いのではないかということです。

 

世間一般で多いと思うのが5段階評価です。

5段階評価は奇数段階評価ですが、

なぜ奇数段階だと良くないかというと、「真ん中」があるからです。

つまり、「3」という評価があることで、査定する上司側にとっても、査定される部下側にとっても逃げ道を作ってしまうからです。

 

例えば、上司側は「3」を付けることで、「3」よりも良い評価や逆に悪い評価を付けた場合にも必須になる、その評価を付けた理由をそれほどしっかりと説明せずに済みます。

逆に、部下側は「3」の評価を付けられると、「自分は4に近い3だろう」などと自由解釈することができます。そのため、実際は「2に近い3」であっても。その現実から逃げることができてしまうのです。

 

このように、奇数段階評価では「真ん中」があることで、上司側にとっても、部下側にとっても、「逃げ道」を作ってしまうことになります。

ただ、「3」という逃げ道があることが利点であるという意見もあるかもしれませんが。。。

 

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例えば、そのような奇数段階評価の持つ問題に対応するために、5段階評価だった人事評価を、偶数段階評価に変更した例として、ニトリホールディングスがあります。

ニトリでは2011年にそれまでの5段階評価から6段階評価に変更しました。

6段階評価にすることで「真ん中」がなくなるため、少なくとも「良いほうなのか」「悪いほうなのか」ということがはっきりします。

このような評価制度の変更をすると社内にはショックが走ります。

実際、制度を変更した当初、ニトリの中でも社員からクレームがあったそうです。

 

しかし、この偶数段階評価にはいくつかの良い点があると思います。

まず、上司は部下の現状について、「良い状態」なのか「悪い(改善すべき)状態」なのかを「決断」しなければならないことです。そして、その決断に伴いしっかりと部下と向き合ってフィードバックする必要が生まれます。そのような決断とフィードバックの経験を積み重ねることで、マネジャーとしての成長が期待できます。

また、逆に部下は今の自分の状態が上司から見て「このままでいいのか」、あるいは「改善すべき状態なのか」を確認できることです。

 

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今日は、評価制度について少し思うところを書いてみました。

人材育成もそうですが、評価制度も「これでバッチリ!決定版」というものはなく、それぞれの組織のその時々に合った評価制度があるのだと思います。

ただ、評価制度は変更に伴う対応が大変であったり、社内への影響度合いの強さから、ついつい「今のままでいいか」となりがちです。

まずは、自組織の評価制度が効果的に運用されているのか、またそれがフィードバックの場面にもしっかりと接続させられたものとしてデザインされているのかということを再考してみてもいいかもしれません。

 

※ニトリさんの事例は、似鳥会長の著書『リーダーが育つ55の智慧』(角川書店)p.144-6に詳細が書かれています。

よし、学ばな。。。

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