※ブログ更新※メンターさんの声を聴く一日:メンターがメリット感を持てないメンター制度はもれなく形骸化あるいは罰ゲーム化する!?

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日はメンターさんの声を聞く一日でした。

午前は、某社さんでメンターさんへのインタビューに同席しました。
午後は、別の某社さんでメンター向けの「教え方研修」をオブザーブしました。


まさに、メンターの声を聴く一日

企業の中で新人や若手を指導するメンターさんが抱える不安や期待、やってみての自分自身の変化などについて色々な声を聴かせていただきました。

 

インタビューでは、

メインインタビュアーの学生Sさんが非常に素晴らしいやり取りでインタビュイーであるメンターさんたちのお話を引き出しておられました。(さすがです!)

また、お忙しい中インタビューに応じてくださったメンターの皆さまも、それぞれがメンターとしての経験を喜びや自分自身のの成長につなげておられることが伝わってまいりました。

 

もちろん、メンターはさまざまな葛藤を抱える存在です。

自分の業務との両立、慣れないコミュニケーション、仕事の確認や見直し

そんな状況の中でも、新人を教育して、また自分自身も学ぶ機会ととらえ、メンターとして現場で活躍しておられる方々からのお声は大変重みと深みがありました。

 

また、オブザーブさせていただいた研修でも、研修が始まったころの受講者と研修の終わりごろの受講者では、近くでグループ会話を聴いていて、皆さんが変化されているのがわかりました。教える立場としてあるべき立ち振る舞い、そして特にメンティーの何を支援する存在になるべきかということを納得された様子でした。(オブザーブ参加させていただきありがとうございました。)

 

個人的には、研修で聴いた下記のような言葉が印象的でした。

 

「メンターとして後輩を育てることは自分自身の余裕を生む」

(人材開発担当者)


「自分が尊敬してる先輩は、後輩を育てて仕事を任せ、そして自分自身はさらに高度な仕事にチャレンジしていた。自分もそうなりたい」

(研修受講者)

 

なるほど、そうだな、と思いました。


参加者さんのご意見もおっしゃる通りで、

後輩育てました、余裕が生まれました、ああ楽になった楽になった、、、

 

ではなく、

 

時間的余裕も生まれたから、
前々からチャレンジしたいと思っていたあの仕事に取り掛かるか!
今までよりも高度なプロジェクトに関わりたい!

ということだと思うのです。

 

 ▼

 

メンター制度はメンター側にメリット感を持ってもらうのが重要だと思いました。

しかし、組織や職場によっては、
メンター側がメリット感を持てず、むしろ「そんな制度あったっけ?」状態であったり、罰ゲーム化していることもあるでしょう。

 

忙しいのになんで自分が?
なんでこんなこともわからないの?
もう、放っとこう、、、

 

私自身も、

課長と自分の2人の部署&プレーヤーは私だけという状況で新人のメンターになるという状況だったことがあるので、お気持ちすごくわかります。

そして、そんな葛藤を乗り越えていってメンターとメンティーの両方が成長していってほしいという人事担当者の気持ちもわかる。

 

しかし、

メンター側がメリット感を持てない、自分自身の肯定的な変化=成長を感じられないメンター制度はもれなく形骸化あるいは罰ゲーム化する

のではないでしょうか?

 

色々なメンターさんや人事担当者、そして私自身の経験に基づく勝手な仮説ですが、そんな気がしています。

 

研修終了後、

研修中に大変意欲的に参加されていた受講者の方から講師たちへ質問がありました。

次のようなものです。

 

メンターになることで評価が上がるような仕組みを取り入れている企業ってありますか?

 

この言葉をお聞きして、

やはりメンター側にメンターになることにメリット感を持たせることは重要だと思いました。

 

 ▼

 

今日はメンター制度について書きました。

メンター制度の形骸化、罰ゲーム化というすこし怖めのワードもありましたが、幸い本日インタビューさせていただいた企業様と研修オブザーブさせていただいた企業様はメンター制度、メンターになることに楽しさや自己の成長をメンターさん自身が感じられるための取り組みをされておられます。そのため、インタビュイーのメンターさんや研修受講者から、メンターとして新人・若手を育てるということへの主体性や意志が確認できました。

 

以前の日本企業は会社員の拘束時間が長く、また公私交えた社内での交流などが大変盛んで、かつ組織内の人口バランスも適当な状態にあり、大げさな仕組みがなくても自然と人を育て、育てられる状態にありました。

しかし、時代は変わり、社員同士が接する頻度、時間、手段が変わってきました。景気の波で中堅層が少ない組織に近年たくさんの新人・若手が入っています。そんな中で、会社の中の知識、技術、風土その他さまざまなものを次世代に伝え、あるいは一緒に新しいものを生み出していく。

 

ここにおいて、メンター制度はひとつの選択肢となるでしょう。

 

そして今回お話したように、もしかしたら、

メンター側がメリット感を持てない、自分自身の肯定的な変化=成長を感じられないメンター制度はもれなく形骸化あるいは罰ゲーム化する

のではないでしょうか。

 

メンター制度の運用には、「新人に何をどのように教えるか」だけではなく、「メンターが新人を教えることでどう変化してほしいのか」という視点も重要なのかもしれませんね。

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は行動③です。

今日はメンターさんの声を聴く一日で、

お聞かせいただいたお話の中からよい気づきを得ることができました。

ありがとうございました。

よし、学ばな。。。

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