※ブログ更新※新人さんたちに送った言葉:「白インクを切らさないでほしい」

 

こんにちは、髙橋です。

 

28日(土)に某社様での新入社員研修にサブ講師として登壇させていただきました。

先方の企業はラーンウェル関根さんのお客様で、関根さんからお声がけいただき6月と今回9月の2回の新人研修に登壇させていただく機会をいただきました。(ありがとうございました!)

また、当日はさらにラーンフォレスト林さんとラーンネクスト栗原さんを加えた講師4名体制で二つの会場での新人研修を実施しました。

関根さん、林さん、栗原さんには、いつも学びの機会・実践の機会・内省の機会をいただき大変お世話になっております。感謝しかありません。

今回の研修でも、私自身の課題がたくさん見つかりました。

 

研修は、もちろん受講者の学びのための場ですが、教える側の講師にとっても大きな学びの機会になっていることを改めて実感しました。

そして、この2回での研修から持ち帰ってもらったものが、受講者である新人さんたちの職場での成長や活躍につながることを願っています。

 

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研修の終盤で、組織に対する新人加入による影響についてメイン講師の林さんが解説されていた際に、私にも話を振っていただきました。

私からは「白インクを切らさないでほしい」ということを受講者の皆さんにお伝えしました。

 

白インクは新入社員の方々が持つ新人らしさやその組織にはない別の視点などのことです。

逆に、組織に根付いた常識、考え方、価値観は黒インクです。

これから新人さんたちが働き、様々な仕事を覚えていく職場にはその黒インクがひたひたに溜まっています。組織という黒インクの塊に新人という白インクが少し落とされただけでは、少しその部分が灰色になる程度のものでしょう。

 

そしておそらく、組織に加入した新人は黒インクに染まっていきます。

しかし、組織社会化されること、組織に適応することを「染まる」と表現することがあるように、組織に染まることは悪いことではありません。

むしろ、組織の中で仕事を学習し、人々と協調し、成長していくことは「染まる」こととほとんど同じことです。

組織の中で周りの人たちと協力して仕事に取り組んでいくために多かれ少なかれ「染まる」ことは不可欠だと思います。

 

ただ、一方で失っていくものがあります。それが白インクです。

組織加入当初に持っていた新人らしさ、組織内の人たちとは違う視点や意見。

そういったものが組織に染まっていくうちに失われていきます。

しかし、そのような組織の常識や論理から離れた視点や意見は、組織側に刺激を与え新しいアイデアが生まれたり、業務の改善を促したり、周りの人たちを成長させるポジティブな側面を持っています。

 

だから、

新人さんにはその白インクを切らさないでいてほしい。

黒インクに染まりつつも、組織に刺激を与えて変化を促す白インクの部分を少しでもいいから持ち続けてほしい。

 

そのためには、

色々なことに興味をもって学び続けるしかないと思います。

一番簡単なのは書籍などからの学びでしょう。

他にも、今であれば越境学習して自組織以外の人々から学びや刺激をもらうことはそれほど難しいことではありません。

 

新人だから学ぶ、もう新人でないから学ばないではなく、学び続ける。

今そしてこれからの組織(あるいは社会)はそういう人たちを歓迎してくれます。

ベクトルを自分にも向けて、そのように思いました。

 

 ▼

 

今日は、先日の研修で新人さんたちにお話しした、「白インクを切らさないでほしい」ということの意味について、メモ程度ですがお伝えしました。

このことは、言葉を変えれば「自分自身をアップデートし続けてください」ということに他なりません。

それは新人さんたちだけではなく、もっと多くの人たちにとっても重要なテーマであり、また私自身への戒めでもあります。

よし、学ばな。。。

※ブログ更新※ベーグル屋のあれこれ:千葉テレビ「熱血BO-SO TV」オンエア予定日変更、11月2日放送予定に!!

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日はベーグル屋について告知情報の修正です。

 

今週月曜日の投稿で、千葉テレビの「熱血BO-SO TV」という番組から取材を受けたことをお伝えしました。

 

熱血BO-SO TV~千葉の元気を世界に届ける広告会社

 

そこで、

放送日を10月12日とお伝えしたのですが、放送日が変更となりました。

 

新しい放送予定日は11月2日です。

 

なぜ放送日が変更になったかというと、、、台風の影響です。

先日の台風による千葉県内の大規模な停電が連日ニュースで取り上げられていましたが、千葉テレビも当然というか、いっそう他局よりも台風の影響について情報の収集と発信をしているため、放送予定を大幅に変更しているそうです。

そのため、先日収録した分の放送が後ろにずれ込んでいるとのこと。

 

事実、元々の放送予定日は9月28日だったのです。

しかし、その後10月12日に変更となり、再度の変更で11月2日放送となりました。

 

ということで、

このブログを見ている方の中に、千葉テレビをご覧になる方がいるかは不明ではありますが、先日お伝えした情報に変更が生じたため、最後の告知をさせていただきました。

 

改めて、

manana bagelが登場する回の「熱血BO-SO TV」の放送は、11月2日です。

18:05~18:55の間のどこか8分間前後で紹介される予定となっております。

 

 ▼

 

お店をオープンさせてから、WEBメディア、雑誌、そして今回のテレビというように、幸いにも様々な媒体にお店を取り上げていただくことがございました。

こういったメディアでの登場実績をしっかりと記録しておこうと思い、お店のホームページ内にメディア登場実績(Media Appearances)のページを作成しました。

ページを見る☝

 

 ▼

 

本日はこれからベーグルを都内のあるところにお届けし、

午後は慶應MCCにて「ラーニングイノベーション論」を受講してまいります。

 

そして受講後、翌日のお仕事のため神奈川へ行ってまいります。

それでは。

 

ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190926

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。

今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに、(2019年1月1日~)前回の投稿までの総重量は、47,182gでした。

 

小山龍介著『STUDY HACKS!』東洋経済新報社・・・285g

 

本書は『○○ HACKS!』シリーズのお勉強版。

主にビジネスパーソンへ向けて、仕事や人生に役立つ情報をまとめたこのシリーズ、たくさん出すぎてて、本書がいくつめなのかすらわかりません。

 

例えば、

『IDEA HACKS!』

『PLANNING HACKS!』

『整理HACKS!』

『TIME HACKS!』

『READING HACKS!』

『会計HACKS!』

etc

 

本当にたくさん出ています。

その証拠にブックオフで安く買えます。

「ブックオフで100円で買える」というのは一見バカにしてるような感じがしますが、ものすごく誉め言葉だと昔から思っています。

というのも、古物である古本はその流通量によって価格が決まってくることが多く、同じものがたくさんあるからこそ中古市場で安く取引されているからです。つまり、「ブックオフでよく見る」「ブックオフで100円だった」はそれだけ売れてる、人気があるという側面を表しているからです。

 

 ▼

 

著者は小山龍介氏か原尻淳一氏、あるいは共著ということが多いようです。

本書『STUDY HACKS!』の著者も小山氏です。小山氏は現在教員のようですが、一応肩書としては広告プロデューサーということのようです。

元々は京都大学で美術史を学び、卒業後広告業界へ。そして、MBAを取得して・・・というような経歴。(美術史&広告と言うとことが、山口周氏と経歴が似ているな)

 

 ▼

 

本書は6つのジャンルについて2つの視点からハックがまとめられています。

 

6つのジャンル:

環境づくり、自己管理、インプット、アウトプット、時間管理、波及効果

 

2つの視点:

テクニック、ツール

テクニックは基本的な考え方、効率性やモチベーションアップの法則などです。ツールは場所やデバイスなど物理的に役立つものを指しています。

 

この6つのジャンルと2つの視点の掛け合わせで、色々なスタディハックが紹介されています。

 

 ▼

 

印象的だったのは、「教えたときは90%」

これは学んだことをどの程度理解しているかについてです。

聞いたことは10%、見たことは15%、見聞きして20%、話し合って40%、体験したときは80%、そして教えたときは90%

 

小山氏は他の本からこの結果を引用し、具体的な教えるシーンを8つ挙げています。

①会社のチームメンバーに学んだことをメールする

②参加しているメーリングリストに投稿する

③メールマガジンで報告する

④ブログに学んだことを書き込む

⑤持っている連載の原稿に書く

⑥ワークショップのテーマに利用する

⑦セミナー、研修のテーマに利用する

⑧本の原稿として書く

 

④~⑧は「小山氏だからその機会がある」という部分がありますが、①~④は普通に誰でも個人で実践できることだと思います。

ここでこれだけたくさんの「教える」シーンを挙げられているのは、だれでも何かしら教える機会を学ぶ機会として利用できる可能性を見つけられるようにされているからだと思います。

 

実際私は今、④を実践していて、このように学んだことをブログに書き込んでいますが、ブログを作ったり、投稿したりが面倒であれば①や②でもまったく問題ないと思います。①のチームメンバーへのメールであれば結構手軽ですし、それは会社に限らず知り合いでもなんでも、メールでもSNSでもなんでもOKだと思います。

 

重要なのは、

相手がいること、あるいは相手がいると自分が考えているところに発信することでしょう。

 

メモなども勿論重要な学びの手段ですが、得てしてそれらはただの記録になりがちで自らの学びに活用するにはそれなりの意識と行動と継続が必要です。やはり学びの効果を考えると「教えること」、特に「教える機会を持つこと」が良いのではないでしょうか。

 

 ▼

 

今日は学びに役立つ本『STUDY HACKS!』を取り上げました。

「教える機会を持つこと」の重要性を改めて認識しました。

元々このブログも同じような意図で始めたものです。このブログを始めるまでは、インプットばかりでした。

ブログを始めることでアウトプットの場を先に設け、この場を通じて学んだことを「教える」ことによって、以前よりもインプットの質が上がった実感があります。

本書で小山氏が書かれていることと同じことを私自身の経験として持っていますし、身の回りでもそういった活動を実践し、同様の考えに至っている方が多くいます。

 

教えることで学ぶ、特にブログなどの情報発信機会を持つことはおすすめですが、一方でそれが1回きりで終わってしまってはあまり意味はないでしょう。

まずは、ご自身で続けられる範囲のことで始められることが良いかと思います。

↑でも紹介した会社のチームメンバー、あるいは知り合いでもなんでも、誰かしらに何かを教えること。面白かったWEB記事のURLを送り付けるでもなんでもOKだと思います。

そう、手段はなんでもOKです。

 

・・・

 

前回までの総重量47,182gに、今回の285gを加算します。

ということで、(2019年元日~)現在までの総重量は47,467gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

さあ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190925

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日も【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】ですが、今回は昨日のつづきです。

昨日の投稿ではいつもの英語文献のアブストラクトレビューではなく、「組織社会化」についてその定義を改めて確認し、「組織再社会化」についてもお話しました。

 

ポイントとしては、

これまでの「新卒一括採用」「終身雇用」という枠組みが以前ほどの力を失っている現代、そして将来にかけて、これまでの「学校から企業へ」という日本における組織社会化モデルが唯一のメインストリームではなくなるということ。

そして、雇用の流動化や事業の変化などが進む中で、「役割から別の役割へ」(組織内組織再社会化)あるいは「組織から別の組織へ」(組織間組織再社会化)という二つの側面を持つ「組織再社会化」がより重要になっていくということ。

昨日は、この二つの「組織再社会化」が重要になってくるとだけお伝えして、その理由は書きませんでした。

なので、今日はその理由をお伝えしたいと思います。

 

 ▼

 

順番で言うと逆になってしまいますが、

まずは「組織間組織再社会化」についてです。

こちらの組織再社会化が重要になってくるのはものすごく単純です。

それは、「雇用の流動化」です。

もっとわかりやすく言えば「転職が増えている」あるいは「転職が普通のことになる」からです。

これまでの日本企業(特に大手企業)では、「新卒一括採用」によって若い人をがばっと採って、その後は「終身雇用」を前提とした長期の育成によって新人さんを自社色に染め、またジョブローテーションによって社内の酸いも甘いも知った人材を育て上げてきました。

ひと昔前は、新卒で入った会社に定年まで居続けるという考え方が強く残っていました。

しかし、状況は変わり、転職も普通のキャリア選択になりました。

それには様々な理由が考えられます。

例えば、人材不足のため新卒だけでなく中途採用も超売り手市場、大手企業だからと言って一生安泰とは限らない、給料よりも働きがいのある会社で働きたい、自分のやりたいことをしたいから起業する、複業という新しい働き方、などなど。

通年採用を始める企業も増えてきました。

今後も雇用の流動化は進行していくと思われます。

 

転職が増える中で問題となるのが「中途慣れ」の問題です。これまで新卒採用を基本的な人材採用手段としてきた企業では、中途は人手不足に対応するための即戦力であり、あくまで将来的に会社を背負って立つのは新卒の中からという考え方を持っている会社が多くあります。「中途採用者=即戦力」というイメージが定着しており、中途採用者には特別ケアの必要はないと考えられている場合があります。そのような会社の状態を「中途慣れしていない」と言います。

中途慣れしていない組織では、中途採用者が抱えやすい課題やそれに対する適切な対応をとることや、そのような風土がないため、中途採用者が入ってもすぐにやめてしまうという組織課題が生じる可能性があります。

 

そこで、重要になってくるのが「組織間組織再社会化」です。

つまり、ある組織(企業)から別の組織(企業)へ転職した際に、その企業が中途慣れに課題を抱えていると早期退職につながりかねず、また企業としてもせっかく高い紹介料を払って入社した中途採用者が辞めてしまうというような事態に陥りかねません。

「組織間組織再社会化」は、ある組織から別の組織へと移った人がどのように新しい組織に適応していくのか、その時個人や組織はどのようなことを行えば組織適応をより促進することができるのかということを扱います。

 

そのため、雇用の流動化がますます進んでいく中で「組織間組織再社会化」はより重要になってくると思われます。

 

 ▼

 

次は、「組織内組織再社会化」です。

「組織内組織再社会化」について、中原淳著『経営学習論 人材育成を科学する』は次のように説明しています。

 

個人は組織から新しく要求される欲求―例えば、これまでとは大きく異なる、知識、役割、技能、文化などを新たに習得することの養成―に基づき、再学習を積み重ね、組織の変化や環境の変化に適応しなくてはならない。このプロセスにおける学習を、今、仮に「組織内組織再社会化」とよぼう。

 

現代は非常に変化が激しく、またその変化の早い時代です。

自ら転職などで組織を変えなくても、所属している組織の事業変化や市場環境の変化によって、それまでとは異なる役割を求められる可能性があります。

要求される役割が変われば、そこで求められる業務のやり方や知識、スキルなども大きく変わってくるでしょう。

組織内の変化であっても、事業変化等の組織の変化は個人にとっても大きな変化となっており、改めて社会化する必要があるか、あるいはそのほうがより良く変化に対応できる可能性があります。

 

VUCAの時代と呼ばれる現代では、今後もハイスピードで激しい変化に多くの組織や個人がさらされていくことになると思われます。

そのため、この「組織内組織再社会化」もより重要になってくるのではないでしょうか。

 

 ▼

 

今日は昨日の投稿の続編として、「組織内組織再社会化」と「組織間組織再社会化」について、その高まる重要性をお伝えしました。

まとめると、下記のようになります。

・「組織内組織再社会化」が重要なのは、変化が激しい時代だから

・「組織間組織再社会化」が重要なのは、雇用の流動化が進むから

 

「組織社会化」や「組織再社会化」は、採用・育成する側の企業サイドにはもちろんのこと、組織に適応しようとする個人にとっても有用な知見が多くあると思います。しかし、その割にはそれを個人に伝えるような機会は少ない気がしております。今後はそういった知見に基づいたアドバイスやノウハウが広く共有されていけばいいなと思います。

この【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】もその一助になればと思っています。

 

 ▼

 

ちなみに、この話は基本的に、中原淳著『経営学習論 人材育成を科学する』第6章の内容を参考にしているので、より詳細に知りたい方はそちらをご覧くださいませ。

[中原淳]の経営学習論

 

 ▼

 

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】の趣旨についてはこちら

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190924

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】です。

いつもは組織社会化や組織再社会化に関わる英語文献のアブストラクトを翻訳し、それについてメモを残しています。

 

しかし、今日は少し違います。

今日は、改めて「組織社会化とは何か」、そして「組織再社会化」について少し書きたいと思います。

ちょうど、ある会のための資料作成で、中原淳著『経営学習論 人材育成を科学する』を再読(再々々々読?)していたので、短いですがその内容をちょっぴり共有させていただこうと思いました。ちなみに、内容は明日に続きます。

 

 ▼

 

まず、「組織再社会化」について書く前に「組織社会化」について書かねばなりません。

私はよく、組織社会化は「組織に入った人がその組織に適応すること、あるいはその過程」、一言で言うなら「適応」と言ってしまいます。

 

ただ、念のため正式に研究としてどのような定義が使われているのかを確認しますと、、、

 

日本語文献でよく使われる組織社会化の定義は高橋弘司(1993)の次のような定義です。

「組織への参入者が組織の一員となるために、組織の規範・価値・行動様式を受け入れ、職務遂行に必要な技能を習得し、組織に適応していく過程」

 

そして、英語文献ですと次ようなものがあります。

「個人が、組織内における役割を受容し、組織構成員として参加するために必須の価値観・能力・期待された行動・知識を正しく認知する過程」(Louis 1980)

 

 ▼

 

そして、

日本は「新卒一括採用」「終身雇用」という構造が、(特に大手企業を中心に)メインストリームであり続けたため、

「組織社会化」と言うとき、その背景には「学校(教育機関)から企業(組織)」へという想定があります。そのため、日本での組織社会化研究の多くは、「学生から社会人へ」という枠組みの中で行われてきました。

 

しかし、雇用の流動化、人材の多様化、外部環境変化による事業変化などの近年の傾向を反映して、人は学校を出た後ひとつの同質的な組織に留まり続けるという想定は以前ほどの力を持たなくなってきています。

 

ここにおいて、「組織再社会化」が登場します。

これまでの「組織社会化」は「学校から企業へ」という枠組みの中で語られてきました。

しかし、「組織再社会化」は「役割から別の役割へ」あるいは「組織から別の組織へ」という枠組みで語ることになります。

 

 ▼

 

組織再社会化について、

「役割から別の役割へ」と「組織から別の組織へ」という二つの表現を使いました。

これには、ちゃんとした理由があります。

 

というのも、

「組織再社会化」には「組織内組織再社会化」と「組織間組織再社会化」の二つの文脈が存在しているためです。

 

そして、この二つの「組織再社会化」ですが、近年その両方が組織にとってとても重要な概念になってきていると感じています。

 

なんでその二つが両方とも重要になってきていると思うかについてですが、、、

すみません、それについては明日の投稿に回させていただきます。

申し訳ありません。

 

 ▼

 

今日は「組織社会化」の概念、そして「組織再社会化」の2種類について少し書きました。

今日書いた内容をまとめると下記の3つになります。

・「組織社会化」は一言で言うと「適応」

・日本で「組織社会化」と言えば、「学校から企業へ」という想定があった

・「組織再社会化」には2つの種類があり、どちらも最近重要になってきている

 

明日の投稿では、「組織再社会化」の2種類について、その概要と「なぜ今重要なのか」ということについて書きたいと思っています。

 

ちなみに、この話は基本的に、中原淳著『経営学習論 人材育成を科学する』第6章の内容を参考にしているので、より詳細に知りたい方はそちらをご覧くださいませ。(今、Amazonのページを見て、キンドルの方が結構安くてびっくりしました。僕はすでに紙で持っているし、そもそも紙派ですが、、、)

[中原淳]の経営学習論

 

 ▼

 

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】の趣旨についてはこちら

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

よし、学ばな。。。

※ブログ更新※ベーグル屋のあれこれ:千葉テレビ「熱血BO-SO TV」の取材を受けました!10月12日オンエア予定!

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日はベーグル屋についての告知です。

 

先日の投稿では、秋メニュー&試食会についてお知らせしました。

先日、千葉テレビの「熱血BO-SO TV」という番組から取材を受けました。

※BO-SOは「房総」のこと

 

「熱血BO-SO TV」はいわゆる地域情報番組です。

今回は、番組内の「熱血BO-SO人」という1コーナーの取材を受けました。

このコーナーは人にフォーカスしたコーナーで、千葉県内でお店をやっていたり、何かしら面白いことをしている人をピックアップして、その人を掘り下げつつ紹介します。

 

manana bagelの記事が掲載された「ぐるっと千葉9月号」がきっかけで千葉テレビの方からご連絡をいただきました。

 

 ▼

 

今回は店主であるマナナ(母親)を「熱血BO-SO人」として紹介いただきました。レポーターとしてタレントの「にしおかすみこ」さんがお越しになり、実際に当店のおすすめベーグルを食レポしていただきました。

元々にしおかすみこさんが大好きだった母親は、事前打ち合わせでレポーターがにしおかさんだと知ったときからテンションが上がっており、撮影当日は終始ハイテンションでした。

 

↓にしおかさんと母親のやり取り撮影中↓

 

取材依頼から3日後に事前打ち合わせがあり、1週間後には撮影というスケジュールで、全体の流れや質問が書かれた台本も撮影2日前というタイトなものでしたが、なんとか撮影は無事終了しました。

 

 ▼

 

今回取材いただいた分の放送は、10月12日(土)18:05~18:55放送の「熱血BO-SO TV」の中で放送予定です。

取り上げていただく「熱血BO-SO人」のコーナーは、番組50分の内の約8分前後の尺で放送されます。

千葉県在住の方、あるいは千葉テレビ受信圏にお住まいの方、是非ご覧くださいませ。

 

 ▼

 

ちなみに、、、

実はうちは千葉テレビ映りません。笑

事前打ち合わせのときに千葉テレビのディレクターさんにお伝えしたら、「千葉県内でも千葉テレビが映らないことってちょこちょこあるんですよね~」とおっしゃっていました。

まあ、別のところに住んでいる父親の方で録画してもらう予定ですが。

 

↓撮影風景↓

 

 

ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※インタビュイーの振り返りを促すフカボリワード!?:「他にはありますか?」

 

こんにちは、髙橋です。

 

火曜日に投稿した記事「メンターさんの声を聴く一日:メンターがメリット感を持てないメンター制度はもれなく形骸化あるいは罰ゲーム化する!?」では、メンターへのインタビュー、メンター向け教え方研修から得られた気づきについて書きました。

 

その中でもお伝えしましたが、

メンターさんへのインタビューをされた学生Sさんのインタビュアーぶりが素晴らしく、感服しました。

 

その中でも、特に印象的な言葉があります。

それは、「他にはありますか?」という問いかけです。

 

とってもシンプルな言葉ですが、とても効果的な問いかけだと感じました。

 

 ▼

 

記憶を頼りにインタビューの様子を振り返りますと、

下記のようなインタビューの流れの中でその問いかけが使われていました。

 

学生Sさん「○○さんはメンターを経験してご自身にどのような変化があったと思いますか?」

○○さん「メンターとして後輩を指導する中で~」

学生Sさん「そうなんですね、~という変化があったんですね。・・・他にはありますか?」

○○さん「そうですねぇ・・・」

学生Sさん「・・・」

○○さん「ああ、こんなことがありました~」

 

読んでお分かりいただけるように、

「他にはありますか?」というSさんの問いかけによって、より深い振り返りが促され、貴重なエピソードが引き出されています。

 

 ▼

 

上記の中ですごいなぁと思うところは2つ。

1.「他には?」と尋ねること

2.相手が考えている間待つこと

 

1.「他には?」と尋ねること

「他には?」と尋ねることがなぜすごいと思うかというと、この問いかけは割と勇気がいると思うからです。というのも、「他には?」と尋ねることは、相手に「さっき言ったことで満足してない?」「なんか納得いってないのかな?」といったインタビュアーである自分への不安あるいは不満を引き起こす可能性があるからです。

 

2.相手が考えている間待つこと

「他には?」と問われたとき、インタビュイーは多少の動揺を抱きつつ、「他に何かあったっけ」と考えます。すぐ出てくることもあるかもしれませんが、すぐに出てくるものであれば最初の問いに対して答えていることも多いので、たいていの場合はもう一度自分の経験を振り返ります。

この考えている時間が大事です。この「間」に耐えられずに、「例えば~」とか、「じゃあ、○○については~」というように助け船的な言葉を使うと、その言葉に引っ張られてしまったり、他の話題に移ったりしてしまいます。もちろん、そのような言葉が必要な場合もありますが、今回のケースのように「間」をしっかりとることでインタビュイーの深い振り返りを促すことができることも多いと思います。

 

 ▼

 

今日は先日同席させていただいた、学生Sさんによるメンターさんへのインタビューから気づきを得た、「他にはありますか?」というフカボリワードについてお話しました。

 

この「他にはありますか?」という問いかけは、インタビュイー自身の深い振り返りを促し、より貴重な気づきや経験を見つけるのを助けるのではないでしょうか。

 

まさに、「フカボリ」ですね。

「他にはありますか?」と尋ねる勇気と、

相手が考えている間待つ勇気。

 

もちろん、有効な問いとなるかは状況を見て判断しなければなりませんが、

インタビュイーの振り返りを促し、経験からの気づきを引き出すフカボリワード「他にはありますか?」、

そして、そのための二つの勇気。

人事担当者はもちろん、他者を支援し成長を促す立場にある人全員が持っていたいインタビュースキルかもしれませんね。

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は行動③です。

学生Sさんのインタビューに同席したことで上記のような気づきを得ました。

ありがとうございます。

よし、学ばな。。。

※ブログ更新※ベーグル屋のあれこれ:秋メニュー&生活クラブ試食会

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日はベーグル屋のほうについて少し。

 

まだ暑い日もありますが、おおむね秋の気候になってきました。

ということもあり、数週間前から秋っぽい商品を出しています。

 

例えば、「いもくりかぼちゃ」

 

 

生地は紫芋。

中には、かぼちゃの餡とマロングラッセが入っています。

そして、真ん中にも大きなかぼちゃが一切れのっています。

 

インスタなどを見られて、この「いもくりかぼちゃ」を目当てに来られるお客さんもいらっしゃいます。

インスタ→https://www.instagram.com/manana_bagel/

 

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他にも、「鶏みそ蓮根」

 

 

生地は全粒粉多め。

生地の中にも鶏みその具が詰まっています。

上にのっている蓮根を一緒に口に入れると食感が楽しくなります。

 

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秋っぽさは特にありませんが、↓も今週から始めたベーグル。

他にも、「ココア・チョコチップ」

 

そして、「パセリサンド(コンビーフ入り)」

 

 ▼

 

加えて、

9月9日に、初めてうちの店舗スペースを使った試食会を開催しました。

試食会といっても、うちのベーグルの試食会ではありません。

仕入れで時々使わせていただいている生活クラブさんとの共催で、生活クラブさんの商品をうちの店舗スペースで試食できるイベントを開催しました。

生活クラブさんはいわゆる「生協」さんで、安全安心の食品を宅配してくれるサービスです。

サステイナブルなひと、生活クラブ

 

↓はその際に生活クラブさんが作ってくれたチラシ。

manana bagelとしては、当日限定30個で通常380円のチリビーンズサンドを200円でご提供しました。(お店が本来休みの日に開催しているので、その他のベーグルはありません。)

 

次回は10月21日に再度試食会を開催予定です。

次回は当日限定ベーグルは何を出そうか思案中です。

そして、私はこそこそと、チラシを勝手にアップデート中です。。。

 

 ▼

 

今日は、ベーグル屋の秋メニューと試食会について書きました。

試食会はこれかれも定期的に開催し、生活クラブさんとmanana bagel両方にとってWin-Winな効果を期待しています。

 

また、近日中にまたベーグル屋にまつわる嬉しいお知らせ、告知をする予定ですので、お楽しみに。

よし、学ばな。。。

※ブログ更新※【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190918

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】です。

 

今回も自分が特に興味のある研究分野である組織社会化に関する論文を読んで、そのメモをしようと思います。

論文のアブストラクト(要旨)を読んでメモしていきます。

※引用部分の私の日本語訳が下手くそなのはご容赦ください(・・;)

 

 

【タイトル】

The Effects of Strong Ties on Socialization

 

【著者】

Colton Alan Burgess

 

【出典】

 

【メモ】

新人を好ましく社会化する組織は、より高い職務パフォーマンスや職務満足、コミットメントを持つ従業員たちから成る効果的な労働力から利益を得る。社会的エージェントとして知られる組織の内部者は新人の社会化を促す際に重要な役割を果たし、これらの個々人(内部者)は新人が使うネットワークを作り上げる。どんな方法で社会的エージェントが新人の同化を助けるのかをより良く理解するために、個々人の間の絆の強さがどのように社会化プロセスを促進するのかということに関して、より徹底した理解が必要である。

・新人を好ましく社会化する組織と言うときの「好ましく」が、いわゆる会社色に染めるという意味での「好ましく」なのであれば、まさしく組織社会化論的ではあるのだが、一方でそればその下の文章にある「効果的な労働力」に結びつくのかどうかはわからない気がする。もし「効果的な労働力」というのが「経営に資する」「利益を上げる」というような意味合いでとるのであれば、ここでの好ましい社会化が効果的な労働力たり得るのかは正直よくわからない。そうあってほしいとも思うが、組織の業種、商品、時代などのさまざまな要素でその効果性は変わり、またマイナスに作用することもあるのだろうなということも思ったりする。

・この論文は新人を組織へといざない、社会化あるいは同化を促す社会的エージェント(social agent)との間の関係性=強い絆を取り上げている。

※この論文で言及される社会的エージェントは、この手の研究でよく扱われる社会化エージェントと同じものを指すと思われる。

 

・・・

 

この論文には二つの目的がある。第一に、強い絆を開発する二つのタイプの先行要因が探求される。一つ目は新人と社会的エージェントとの間の相互作用を促すための組織によって実施される導入研修、そして二つ目は強い関係性を促すために社会的エージェントに対し新人が示すプロアクティブ行動である。この論文の二つ目の目的は、強い絆がどのように直接的問いかけとして知られてもいる社会的エージェントに情報を求めることの新人の頻繁さに影響を与えるのかということを考察することである。先行研究は、高い頻度の直接的問いかけは社会化結果に正の影響を与えているということを示唆している(例えば、Morrison, 1993b)。両方の目的を果たすことは、新人の情報探索のパターンを研究するための新たな視点をもたらすだろう。

・目的①新人&社会的エージェントの「強い絆」の先行要因

 →予想する先行要因①導入研修(組織側からのアプローチ)

 →予想する先行要因②プロアクティブ行動(新人側からのアプローチ)

・目的②強い絆→新人による情報探索頻度への影響

 

・・・

 

強い絆の先行要因と新人の直接的問いかけの頻度における強い絆の効果に関する仮説を検証するために、勤続6ヵ月~1年のフルタイム従業員からデータを集めた。合計154個の回答が集められ、回帰分析は変数との間の関係を統計的に検証するために使われた。結果は、提案された強い絆の先行要因を支持しなかった。

・上記目的①について、予想された二つの先行要因は強い絆の先行要因として支持されなかった。導入研修やプロアクティブ行動は一般的に組織社会化結果に正に関連している=効果があるとされていることから、今回強い絆の先行要因候補として選定されたと思われる。しかし、結果としてそれらが新人と社会的エージェントとの強い絆に有意に影響を与えないとわかったのは興味深い点である。

 

・・・

 

結果は、絆の強さの異なる指標と新人の直接的問いかけの頻度との間の関係に現れる。したがってそれは、絆の強さが情報探索に影響を与えるという仮定を部分的に支持する。

調査での発見は、直接的問いかけの頻度は新人の職務パフォーマンスの面に正の影響を与えるが、職務満足や組織コミットメントには影響を与えないということを示唆している。

・絆の強さが異なるときに問いかけ頻度が異なることから、絆の強さと新人の情報探索との間に影響関係があると主張。まあ、確かに関係性が深くなればわからないことがあったときに質問しやすくなるのは感覚的に理解できる。

 

・・・

 

※あくまでアブストラクトだけを読んで書いているので、不確実なところも多いと思いますのであしからず。

 

 

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】の趣旨についてはこちら

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

今後も論文のアブストラクトを多読し、自分の関心や研究したいことに近い内容の論文や知見を探していきたいと思います。

ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※メンターさんの声を聴く一日:メンターがメリット感を持てないメンター制度はもれなく形骸化あるいは罰ゲーム化する!?

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日はメンターさんの声を聞く一日でした。

午前は、某社さんでメンターさんへのインタビューに同席しました。
午後は、別の某社さんでメンター向けの「教え方研修」をオブザーブしました。


まさに、メンターの声を聴く一日

企業の中で新人や若手を指導するメンターさんが抱える不安や期待、やってみての自分自身の変化などについて色々な声を聴かせていただきました。

 

インタビューでは、

メインインタビュアーの学生Sさんが非常に素晴らしいやり取りでインタビュイーであるメンターさんたちのお話を引き出しておられました。(さすがです!)

また、お忙しい中インタビューに応じてくださったメンターの皆さまも、それぞれがメンターとしての経験を喜びや自分自身のの成長につなげておられることが伝わってまいりました。

 

もちろん、メンターはさまざまな葛藤を抱える存在です。

自分の業務との両立、慣れないコミュニケーション、仕事の確認や見直し

そんな状況の中でも、新人を教育して、また自分自身も学ぶ機会ととらえ、メンターとして現場で活躍しておられる方々からのお声は大変重みと深みがありました。

 

また、オブザーブさせていただいた研修でも、研修が始まったころの受講者と研修の終わりごろの受講者では、近くでグループ会話を聴いていて、皆さんが変化されているのがわかりました。教える立場としてあるべき立ち振る舞い、そして特にメンティーの何を支援する存在になるべきかということを納得された様子でした。(オブザーブ参加させていただきありがとうございました。)

 

個人的には、研修で聴いた下記のような言葉が印象的でした。

 

「メンターとして後輩を育てることは自分自身の余裕を生む」

(人材開発担当者)


「自分が尊敬してる先輩は、後輩を育てて仕事を任せ、そして自分自身はさらに高度な仕事にチャレンジしていた。自分もそうなりたい」

(研修受講者)

 

なるほど、そうだな、と思いました。


参加者さんのご意見もおっしゃる通りで、

後輩育てました、余裕が生まれました、ああ楽になった楽になった、、、

 

ではなく、

 

時間的余裕も生まれたから、
前々からチャレンジしたいと思っていたあの仕事に取り掛かるか!
今までよりも高度なプロジェクトに関わりたい!

ということだと思うのです。

 

 ▼

 

メンター制度はメンター側にメリット感を持ってもらうのが重要だと思いました。

しかし、組織や職場によっては、
メンター側がメリット感を持てず、むしろ「そんな制度あったっけ?」状態であったり、罰ゲーム化していることもあるでしょう。

 

忙しいのになんで自分が?
なんでこんなこともわからないの?
もう、放っとこう、、、

 

私自身も、

課長と自分の2人の部署&プレーヤーは私だけという状況で新人のメンターになるという状況だったことがあるので、お気持ちすごくわかります。

そして、そんな葛藤を乗り越えていってメンターとメンティーの両方が成長していってほしいという人事担当者の気持ちもわかる。

 

しかし、

メンター側がメリット感を持てない、自分自身の肯定的な変化=成長を感じられないメンター制度はもれなく形骸化あるいは罰ゲーム化する

のではないでしょうか?

 

色々なメンターさんや人事担当者、そして私自身の経験に基づく勝手な仮説ですが、そんな気がしています。

 

研修終了後、

研修中に大変意欲的に参加されていた受講者の方から講師たちへ質問がありました。

次のようなものです。

 

メンターになることで評価が上がるような仕組みを取り入れている企業ってありますか?

 

この言葉をお聞きして、

やはりメンター側にメンターになることにメリット感を持たせることは重要だと思いました。

 

 ▼

 

今日はメンター制度について書きました。

メンター制度の形骸化、罰ゲーム化というすこし怖めのワードもありましたが、幸い本日インタビューさせていただいた企業様と研修オブザーブさせていただいた企業様はメンター制度、メンターになることに楽しさや自己の成長をメンターさん自身が感じられるための取り組みをされておられます。そのため、インタビュイーのメンターさんや研修受講者から、メンターとして新人・若手を育てるということへの主体性や意志が確認できました。

 

以前の日本企業は会社員の拘束時間が長く、また公私交えた社内での交流などが大変盛んで、かつ組織内の人口バランスも適当な状態にあり、大げさな仕組みがなくても自然と人を育て、育てられる状態にありました。

しかし、時代は変わり、社員同士が接する頻度、時間、手段が変わってきました。景気の波で中堅層が少ない組織に近年たくさんの新人・若手が入っています。そんな中で、会社の中の知識、技術、風土その他さまざまなものを次世代に伝え、あるいは一緒に新しいものを生み出していく。

 

ここにおいて、メンター制度はひとつの選択肢となるでしょう。

 

そして今回お話したように、もしかしたら、

メンター側がメリット感を持てない、自分自身の肯定的な変化=成長を感じられないメンター制度はもれなく形骸化あるいは罰ゲーム化する

のではないでしょうか。

 

メンター制度の運用には、「新人に何をどのように教えるか」だけではなく、「メンターが新人を教えることでどう変化してほしいのか」という視点も重要なのかもしれませんね。

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は行動③です。

今日はメンターさんの声を聴く一日で、

お聞かせいただいたお話の中からよい気づきを得ることができました。

ありがとうございました。

よし、学ばな。。。