※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190731

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190731

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、39,079gでした。

201911日~)

 

凸版印刷コミュニケーション研究会編『組織マネジメント解体新書』ダイヤモンド社・・・249g

 

本書のテーマをワンセンテンスで申し上げるならば、

「価値観や働き方が変化していく中で、社員の活力を維持、向上させるためにはどうすべきか」

ということだと私は理解しました。

 

もう少し詳しく申し上げますと、

高度経済成長期のように、社員を馬車馬のごとく働かせていれば売上や利益が上がり、昇給や賞与で報いていればうまくいく・・・という考え方はこれからは通用しないよ。そもそも、これまで通りのことをやっていてもこれまで通りには稼げないし、顔の前にニンジンを吊るせばいくらでも働くような人はどんどんいなくなっていくよ。

というようなことです。

 

まさにイマ、現在のあらゆる組織で問題になっている課題だと思います。

しかし、本書が書かれたのは1990年です(ちなみに私が生まれた年です)。

読んでいて、「ああ、こんな前からこういうこと言ってたんだな、そして今も言ってんだな・・・」と思ってしまいました。

 

・・・

 

そのような新しいビジネス環境、価値観の中では企業が生き残っていくためには、「進化しなければならない」というのが本書の論旨です。

では、どのように進化すべきなのか?本書は進化のイメージを下記のように描いています。

 

 

本書では、組織を個の有機体と考え、まず個が進化してそれに伴い組織が拡がるように進化し、さらにまた個が進化し・・・(繰り返し)という進化のプロセスをイメージしています。

 

すごくシンプルでベーシックな考え方だと思います。

しかし、現在の現実に照らして考えた場合、「うんうん、そうだね」とうなずくことは難しそうです。

そう考える理由は下記の二つにあります。

①組織に個が進化する環境があることが前提されている

②個が組織に留まり続けることが前提されている

 

・・・

 

①組織に個が進化する環境があることが前提されている

そもそも個が進化する職場ならば、それほど苦労がないわけで。まずは個が進化する環境を組織として共有できていなければならないのではないのでしょうか。

 

②個が組織に留まり続けることが前提されている

①よりも②の方がよりクリティカルな問題だと思います。そもそも、個が組織のレベル以上に進化したとして、組織がそのレベルまで進化するまで個がその組織に留まり続ける保証はありません。転職が一般的でなかった時代であれば、このモデルも通用したかもしれませんが、雇用が流動化していく中では個が組織に留まり続けることを想定することはリスクが高いと思います。

 

・・・

 

今回は、本書の中でもあまり納得できない内容について取り上げましたが、出版年が約30年も前なので、今日のような環境の変化の度合いやスピードを予測することは不可能なので、当然現実に合わないところが出てきます。

しかし、全体として本書が論じるところの組織マネジメントについての危機感には同意できるものでした。

 

・・・

 

前回までの総重量39,079gに、今回の249gを加算します。

ということで、(2019年元日~)現在までの総重量は39,328gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

ああ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190730

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190730

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、38,826gでした。

201911日~)

 

山田・手嶋著『本業転換 既存事業に縛られた会社に未来はあるか』・・・253g

 

この本は、まあタイトル通りの内容ですが、とても良い本だと思いました。

 

ビジネス環境が目まぐるしく変わる中で、企業はそれまでと同じやり方で商売を続けていける保証はありません。特に、技術革新などがきっかけで売上のほとんどを構成していたメインの事業、ここで言う「本業」が危機に瀕するということは十分にありえます。

現代はVUCAの時代とよく言われますが、そのような中にあって本書のサブタイトルの「既存事業に縛られた会社に未来はあるか」という問いは多くの企業に刺さる言葉だと思います。

 

「既存事業に縛られた会社に未来はあるか」

 

というのは反語表現なので、本書の内容は

 

「既存事業に縛られた会社に未来はないよ」

 

と言いたいわけです。

 

また、本書の面白いところは本業転換に成功した企業を事例として取り上げる際に、逆に本業転換することができず、つぶれていった競合他社を比較対象としている点です。

 

どんな企業の事例が紹介されているのかということ、また最終的に本書が分析しているところの「本業転換の成否を分けるポイントは何か」ということをざっと確認します。

 

・・・

 

本書が取り上げている企業事例は本業転換に成功した4社と、失敗した競合他社の4社、計8社です。

 

本業転換に成功した事例 本業転換に失敗した事例
富士フイルム コダック
ブラザー工業 シルバー精工
日清紡ホールディングス カネボウ
JVCケンウッド 山水電気

 

上記の中では富士フイルムの事例が圧倒的に有名ではないかと思います。次に、本業転換に成功した企業についてその概要を簡単にまとめます。

 

・・・

 

【富士フイルム】

写真フィルム事業で成長し、2001年には世界シェア1位にまで上り詰めるも、デジカメへのシフトによりフィルム需要が激減。フィルム製造で培った技術を化粧品に応用し「アスタリフト」などをヒットさせる。また、M&Aなどにより医薬品製造その他にも参入し、美容やヘルスケア分野での事業を拡大。

 

【ブラザー工業】

戦後ミシンメーカーとして事業を拡大するも、競合の増加により家電・プリンターなどの製造へシフトする。さらに、家電やプリンターなどが将来的に価格・コスト競争になることを予見し、事業を海外での一般消費者向け複合機(FAX)の製造・販売に選択&集中。シェアを拡げつつ売り上げを伸ばし、同時にグローバル化。

 

【日清紡HD】

社名通り元々は繊維や紡績の事業でスタートする。しかし、戦中から自動車ブレーキ、戦後は無線などエレクトロニクス分野へ進出。時代の流れを捉えながら緩やかな流れで事業を多角化してきた。1980年に売上の82%を占めていた繊維事業は2010年には23%まで比率を下げる。その他6つの事業セグメントを含む7つの事業からなる事業ポートフォリオを形成して多角化経営を推進。

 

【JVCケンウッド】

ラジオの修理や組み立ての事業が祖業であるが、その後音響・通信機器の開発や製造へ。1960~70年代のオーディオブームで規模を拡大するも、1980年代ごろからのオーディオ不況や、オーディオが「家電」から「個電」となっていくのかで規模を縮小。その後カーエレクトロニクスや業務用無線事業に注力。その後2008年に日本ビクターと経営統合。技術的領域が近接しつつも市場での強みが異なることからシナジーを生み、事業も多角化。ホームエレクトロニクス、カーエレクトロニクス、業務用無線事業の三つの事業を柱に経営。

 

・・・

 

7月19日に発売されたばかりの本書の内容をこれ以上詳細に書くのは忍びないので、最後に本書の最後でこれらの企業事例から読み取れる「本業転換」における経営上の示唆を4つご紹介して終わります。本業転換の成否を分けるポイントは何であるのか。

・やらないことを貫く

・本業転換に早急を求めるな

・新事業に本業の規模を求めるな

・転換の必要のないときに本業転換の準備を

この中でも、「本業転換に早急を求めるな」というのは特に重要なポイントだと感じました。

例えば、富士フイルムの例で言えば、フィルム事業という短期にキャッシュを稼ぐ本業を持ちながら、一方で回収期間の長いヘルスケア分野への投資をしっかりと抱えていけたことが富士フイルムの例では重要なポイントの一つです。

回収期間の長い事業に参入すると、当然短期的なキャッシュフローは悪くなります。反対に金のなる木である元々の本業に集中していれば直近での数字は良いものとなるでしょう。しかし、本業自体は外部環境の変化にさらされている局面では直近の利益への固執は急速にリスクを上昇させていくことにつながります。富士フイルムの例で言えば、本業への依存から脱却できなかったことが競合であったコダックの失敗であり、それの決断が早期にできたことが富士フイルムの勝因でもありました。

 

本書は、変化の速い現代の経営環境に置かれた企業に対し、「歴史から学ぶ」ための良い示唆を与えてくれると思いました。

 

・・・

 

前回までの総重量38,826gに、今回の253gを加算します。

ということで、(2019年元日~)現在までの総重量は39,079gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

よし、学ばな。。。

 

※ブログ更新※アンラーニングとは何か?:アンラーニングすることのつらさを理解することがアンラーニングを仕掛ける第一歩

※ブログ更新※アンラーニングとは何か?:アンラーニングすることのつらさを理解することがアンラーニングを仕掛ける第一歩

 

こんにちは、髙橋です。

 

 

今日は少しアンラーニングについて考えてみたいと思います。

アンラーニング(Unlearning)は、日本語では「学習棄却」と表現されることが多く、ひと言で申し上げるのならば「慣れ親しんだ行動・習慣・考え方を変えること」です。

 

少し前の話になるのですが、複業について扱ったワークショップの中で、ある大学職員の方と「アンラーニングしてますか?また、アンラーニングする必要があると思いますか?」的なテーマで話し合う機会がありました。

私は、「先に捨てちゃったほうが、新しいものが入れやすいって考えるタイプなので、アンラーニングしてるほうだと思います」といったことをお伝えしたと記憶しています。

その大学職員の方は、「自分が学んできたものや積み上げてきたものは捨てたくないです。アンラーニングする必要性もよくわからない」といったことをおっしゃっていました。

 

このようなお話を伺っていて私が思ったのは、

「アンラーニングは必要だ!アンラーニングしろや、ゴルァ!!」

ということではありません。

 

私が思ったのは、

「アンラーニングは個人として抵抗感を持つことは多いだろうなぁ・・・」

ということです。

 

アンラーニングは心理的抵抗を伴うものなのです。

当然です。

これまで長い期間をかけて作り上げてきたもの、信じてきたものを変えること、捨てることは誰でもいやです。

「これまでの自分を否定している感じ」がしたり、「いままでの時間が無駄になる感じ」がしたりします。

 

立教大学の中原淳先生は以前のブログで、アンラーニングを「染み付いちゃったものを、痛みをともないながら、変えること」と表現しておられます。

「アンラーニングとは何か?:「染み付いちゃったもの」をいかに変えるか?」

・・・やはりアンラーニングはつらいもののようです。

 

個人がアンラーニングをすべきか否かということは、正直どちらでもいいと思います。

しかしながら、組織として人にアンラーニングさせなければならない場合があります。大変なのはこちらの場合です。

企業の人事部門や人材開発部門におられる方、特に経験学習サイクルを回すタイプの教育プログラムや研修などを企画・運営されている方は、社員にアンラーニングさせる必要があると思われます。

 

その際に留意しなければならない、忘れてはならないのは、

上記の通り、アンラーニングは本人にとって痛みを伴うものである、ということです。

このことを考慮せずに、無理やりアンラーニングを押し付けてしまえば、学習への反発や拒否を招いてしまうかもしれません。

押し付けられたアンラーニングはとても気持ち悪い。

だから、

自分で決めて主体的にアンラーニングする環境や仕掛けをつくることが人事側の重要なミッションなのでないでしょうか。

 

 

今日はアンラーニングが心理的抵抗や痛みを伴うものであることをお話しました。特に、「じゃあ、何をどうすればいいの?」という問いの答えを私が持っているわけではありません。むしろ、「その打ち手を考えるのはあなたですよ」としか言えないのかもしれません。すみません。

私は今後、中途採用者の育成という文脈でアンラーニングをもっとよく知り、考えていきたいと思っています。

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は行動③です。冒頭にある大学職員の方のお話のおかげで、アンラーニングについて気づきや学びを得られました。

ああ、学ばな。。。

※ブログ更新※【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190726

※ブログ更新※【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190726

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】です。

 

今回も自分が特に興味のある研究分野である組織社会化に関する論文を読んで、そのメモをしようと思います。

論文のアブストラクト(要旨)を読んでメモしていきます。

※引用部分の私の日本語訳が下手くそなのはご容赦ください(・・;)

 

 

【タイトル】

Do Organizational Socialization Tactics Influence Newcomer Embeddedness and Turnover?

 

【著者】

David G. Allen

 

【出典】

Journal of Management(2006),32

 

【メモ】

筆者が主張するのは、社会化戦術は新人をより広く組織に定着させることによって、新人の離職率に影響を与えるということである。仮説は、大規模な金融サービス組織の新人を対象に検証された。結果は、社会化戦術は組織が積極的に新人を組織に定着させることを明らかにしている。集合的で、固定的で、投資的な戦術は、仕事の中での(on-the-job)定着に正の関連を持っていた。結果はまた、離職率に負に関連しており、いくつかの社会化戦術と離職率との関係を成り立たせているということを示す。

→タイトルについて。タイトルにある“Embeddedness”は「定着」と訳すと簡単だが、もともと“embed”は「埋め込む」という意味。そのため、“Embeddedness”は「埋め込まれていること」「埋め込まれ度合い」的なイメージです。つまり、組織に入ってきた新人さんたちに「ごりごり」「がしがし」と組織社会化戦術(tactics)を仕掛けていったら、新人たちはどんだけ埋め込まれるの?つまりどんだけ組織に染まっちゃうの?という。またその「ごりごり」「がしがし」は離職率(turnover)をどんだけ低下させるの?というお話。

→まあ、当然なお話で、社会化戦術は定着に正の関係があり、つまりは新人の定着を促す効果があり、逆に離職率については負の関係性を持つ、つまり離職率を低下させる効果がある、ということのよう。(アブストラクトを読むかぎりでは)ものすごく普通な論文な気がする。ただ、2006年の論文なのでそれほど古いわけでもないのが気になる理由。とっくの昔に同じ研究課題で同じ結果が出ているものがいくつもありそうなのになぜ?という。そんな謎を感じました。

→あとは、「集合的で、固定的で、投資的な戦術」とあるのが、何を意味するのか。単なる言葉の言い回しの関係でこのような表現になっているのか、社会化戦術の種類について新しい提案をしていたりするのか?読まないとわからない。

 

・・・

 

短いですが、今日はこれにて!

最近、書く時間が押しに押されて夜更新の連続です。

立て直さねばなぁ・・・

 

最後に、先週行った印刷博物館の写真を少し載せておきます。

印刷博物館は東京小石川にある凸版印刷株式会社さんのビルの地下にあります。

実は私は、この印刷博物館に行くのは人生で5回目なのですが、割と毎回楽しめます。本好きの方にはお勧めです。

大人一般でも300円で入館できます。

→印刷博物館HPはこちら

 

・・・

 

※あくまでアブストラクトだけを読んで書いているので、不確実なところも多いと思いますのであしからず。

 

 

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】の趣旨についてはこちら

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

今後も論文のアブストラクトを多読し、自分の関心や研究したいことに近い内容の論文や知見を探していきたいと思います。

よし、学ばな。。。

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190725

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190725

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、38,539gでした。

201911日~)

 

明日は「ラーニングイノベーション論」のSession7です。

テーマは、「ケース・メソッドによる次世代リーダーの育成」

ゲスト講師は九州大学大学院 経済学研究院 教授の星野 裕志(ほしの・ひろし)先生です。

ケース・メソッド教授法は、意思決定能力を涵養するマネジメント・トレーニングとして効果が高いとされている。企業内人材育成におけるケース・メソッド教育の新たな可能性として、ディスカッションの参加にとどまらず、社内でケースを作成しリードすることにより、深い洞察、問題意識の共有、自らソリューションを見出す能力を高める方法を考察する。

ケース・メソッド学習は私も経験はありますが、数としてはかなり少ないです。上記にもある通り、マネジメント能力を養うものとしては効果的かもしれません。というのも、ケース・メソッドはケースの内容について深く考え、あるいは周囲と議論し、最終的に何らかの決断をするという学習プロセスを踏むことになるからです。明日のセッションでその効果を実感してきたいと思います。

ただ、そのためにはケース内容の文章をしっかり読んで臨まねば・・・

はい、読みます。

ということで、今日も【行動②本を1トン読む】です↓↓↓

 

・・・

 

藤吉雅春著『ビジネス大変身! ポスト資本主義11社の決断』文藝春秋・・・287g

 

22日23日、そして24日(昨日)のブログでは「デザイン思考」についての本を取り上げました。

今日は違います。

 

本書は、変化が激しく、昔と同じことをやっていては生き残れないビジネス環境の中で、主体的に自らを変化させている企業について扱った書籍です。

ある大変お世話になっている方からご依頼をいただき、現在調べものをしている関係で手にした本の中の一冊でした。また、昨日までの怒涛の「デザイン思考」本ラッシュもこちらのお仕事の関係で読んでいました。こういった「自分のよく知らないこと」を調べる機会をいただき、感謝しかありません。しっかりと価値をご提供できるように全力を尽くします。

 

・・・

 

本書では、色々な企業が取り上げられておりますが、こちらでは印象的な1社について少しだけご紹介したいと思います。

 

ご紹介するのは、ミツフジ株式会社さんです。

ミツフジは現在、IoTウェアラブル分野の注目企業ですが、元々は3代目に当たる現社長の三寺歩氏の祖父が始めた西陣織の帯を製造する工場でした。

しかし、衣服などの「織り」や「編み」などの製造工程は、高度成長期には急速に生産拠点が海外に移っていきます。

産業が斜陽化していくなかで、2代目の父が目をつけたのが銀メッキ繊維でした。2代目は、この「糸の顔をした金属」である機能性繊維の「抗菌性」を生かし、消臭靴下というヒット商品を生み出しました。しかしその後、抗菌剤の登場によりその優位性を失ってしまいました。

 

・・・

 

そして、会社の資金がショートする寸前であることを伝える息子への1本の電話からミツフジの逆転が始まりました。

息子である現社長の三寺歩氏は、松下電器→シスコシステムズ→SAPというキャリアを歩んでいました。この電機やIT、そしてグローバル企業でのビジネス経験がその後の重要な役割を果たします。歩氏は、父からの電話を受け、育ててもらった分の恩やお金を返すときと感じたそうです。

 

・・・

 

実家へ戻った3代目は銀メッキ繊維の導電性に目を付けました。IoT(モノのインターネット)の市場が急拡大する中で、その一分野であるウェアラブル(端末)の研究・開発も盛んになっており、さまざまな企業が導電性の高い繊維を探していたのです。そして、父である2代目が技術を磨き上げ、こだわり続けた銀メッキ繊維は、金属の比率が高く、他社製品に対する圧倒的な優位性を有していたのです。このような経緯から、ウェアラブルコンピュータ市場へ参入したミツフジ株式会社は、現在ウェアラブル分野で大注目の企業となっています。

 

・・・

 

素敵なストーリーだと思いました。

父がこだわり続けた(しかし市場では成功しなかった)技術が、息子の新しい視点で生まれ変わりました。

最後に少し引用します。

 父親が築いた古い技術とIT技術の組み合わせで生まれた子供のような会社。製品は、自分のことなのに自分には見えない生体データ。いずれも組み合わせによって、価値を生む。

 未来に導くのは一人で考えた事業計画ではなく、人と人との関係性によって、そこから偶然のように産み落とされるものなのだろう。組み合わせ、顧客向けの「カスタマイズ」、関係性。父と子の確執も、未来に向けた必然のプロセスだったのかもしれない。

 

・・・

 

前回までの総重量38,539gに、今回の287gを加算します。

ということで、(2019年元日~)現在までの総重量は38,826gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

ああ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190724

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190724

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、38,068gでした。

201911日~)

 

ティム・ブラウン著、千葉敏生訳『デザイン思考が世界を変える イノベーションを導く新しい考え方』早川書房・・・221g

 

一昨日昨日のブログでもデザイン思考の本を取り上げました。

そして、予告通り今日も・・・

 

本日の『デザイン思考が世界を変える』の著者ティム・ブラウンは、デザイン思考の総本山的存在であるデザインコンサルティング会社「IDEO(アイディオ)」のCEOです。

つまり、デザイン思考の親玉!

IDEOはサンフランシスコ、シカゴ、ニューヨーク、ボストン、ロンドン、ミュンヘン、東京そして上海に拠点を持ち、世界中のさまざまな企業に対しコンサルティングを行っているそうです。

 

※ティム・ブラウンのインタビュー記事

「IDEO ティム・ブラウンに問う。経営者は、「デザイン思考」を取り入れるべきか?」

 

・・・

 

昨日の繰り返しになりますが、デザイン思考の基本的な手順を確認しましょう。

①現状を深く「観察」して、共感する

②集束思考で「正しい問題」を見つけ出す

③発散思考で「解決策」を大量に創造する

④失敗を前提に「アウトプット」を繰り返す

デザイン思考はあくまでイノベーションを生み出すための思考法であり、一種の方法論です。そのため、あらゆるタイプの問題解決に用いることができます。

「新商品や新サービスの開発」「業務オペレーションの改善」「組織構造の変革」などなど・・・

中でも、新商品や新サービスの開発というのがデザイン思考の効果がわかりやすく表れるように感じます。

 

・・・

 

例えば、デザイン思考で医療機器のMRIを印象を刷新したユニークな事例があります。

MRI検査で泣きわめく子どもたちを見続けてきたあるMRIデザイナーは、子どもの視点からMRIのデザインを見直しました。

彼が子どもと同じ視点でMRI機器を見ると、それは「怖かった」のです。

医療機器は色やデザインが無機質な印象であることが多いですが、MRIの場合はさらに窮屈な空間に吸い込まれていく、独特のいや~な感じってありますよね。それです。

「MRI」の画像検索結果

大人にとってはなんてことないものですが、こんな変な形で大きくて中に入ると薄暗い空間、子どもにとっては恐怖ですよね。

そこで、子どもを「観察」し、また「共感」することで新しいデザインのMRIを生み出しました。

(出典:SLATE

まるで船で乗り出していくようなデザインですね。子どもがワクワクするようなデザインのMRIによって、以前のように子どもが泣きわめくこともほとんどなくなり、結果的にご家族や病院スタッフ側の苦労や手間も低減したそうです。

 

デザイン思考によるイノベーションは「観察」や「共感」によって動き出します。上記のMRIの事例もMRI検査に臨む子どもを観察し、彼/彼女らの視点に立って「共感」することで生み出された、典型的なデザイン思考によるイノベーションでした。

 

・・・

 

この観察と共感という重要なポイントについて、これらはいずれも何らかの「経験」を「観察」し、「共感」しているのだと思います。

本書でティム・ブラウンは下記のように語ります。

航空会社や病院から、スーパー、銀行、ホテルまで、経験が単なるモノよりもはるかに複雑なのは明らかだ。経験は場所や時間によって異なるため、適切にデザインするのは難しい。経験のデザインには、製品、サービス、空間、テクノロジーのデザインが含まれる場合もあるが、経験は私たちを測定可能な「功利」という快適な世界から、「感情的価値」という霞のかかった世界へといざなうものなのだ。

上記を読むと、「人間中心的」と言われるデザイン思考は、「経験中心的」ともいえるかもしれません。

 

・・・

 

その他、

 

奥出直人著『デザイン思考の道具箱早川書房・・・250g

 

前までの総重量38,068gに、今回の221gと250gを加算します。

ということで、現在の総重量は38,539gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

さあ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190723

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190723

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、37,844gでした。

201911日~)

 

中野明著『超図解「デザイン思考」でゼロから1をつくり出す』学研プラス・・・224g

 

昨日のブログで『直感と論理をつなぐ思考法』を取り上げた際に、「デザイン思考について知るために」と書きましたが、本書もその一貫で読みました。

本書はそのタイトルからもわかる通り、デザイン思考についての入門書です。また、デザイン思考を説明する多くの書籍や記事において、デザイン思考がイノベーションを起こす思考法であるということが述べられていますが、本書もその点は同様であり、それは「ゼロから1を生みだす」という言葉に表れています。

本書においてイノベーションとは、

従来の秩序からズレたところ、いわば従来と異なる軌跡の上に新たな価値を創造する非連続的な発展です。

そして、その有力な手法の1つが「デザイン思考」なのです。

 

・・・

 

デザイン思考に基づくイノベーションの本質的な構造は、

人を中心にまず有用性を考えて、次に技術的・経済的な実現性を探っていくという新たなアプローチが、デザイン思考の本質です。

人間(Human)と技術(Technology)と経済(Business)の三つの領域が重なったところにデザイン思考によるイノベーションが生まれます。

この「人間」という要素がデザイン思考に特徴的な点です。そのため、デザイン思考は人間中心思考などとも呼ばれることがあります。

 

・・・

 

デザイン思考の基本的な手順を確認しましょう。

①現状を深く「観察」して、共感する

②集束思考で「正しい問題」を見つけ出す

③発散思考で「解決策」を大量に創造する

④失敗を前提に「アウトプット」を繰り返す

以上のようなデザイン思考の中で最も特徴的な部分は①の「観察」や「共感」です。

 

・・・

 

従来の戦略思考的なアプローチでは、まず大量のデータを取得・分析することで現状の枠組みにおける最適解を探していくという手法がとられてきました。

しかし、デザイン思考ではまず顧客(ユーザー)の行動を観察し、また時には顧客の立場に立って共感します。この手法はエスノグラフィーとも呼ばれるもので、元々は民俗学などの学問で用いる調査手法の一つでした。

この「観察」と「共感」を用いることの効果は、顧客自身も意識していなかった不満や不便さを明るみに出すことができることです。

それら顧客の隠れたニーズは、ビジネス的には新たな価値であり、その価値を商品やサービスとして提供することがイノベーションとして受け入れられることになるのです。

 

・・・

 

今日はデザイン思考の入門書を元に、デザイン思考の基本的な考え方を確認しました。まだ何冊か同時並行で読んでいるので、まだ続きそうです。元々私はデザイン思考をアート思考的なイメージで捉えていたようなので、本を読むうちに少しずつデザイン思考の考え方に慣れてきた気がしています。

 

前までの総重量37,844gに、今回の224gを加算します。

ということで、現在の総重量は38,068gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

ああ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190722

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190722

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、37,494gでした。

201911日~)

 

佐宗邦威著『直感と論理をつなぐ思考法―VISION DRIVEN』ダイヤモンド社・・・350g

 

本書の著者、佐宗邦威氏は大学卒業後P&Gでマーケターとして「ファブリーズ」や「レノア」などの商品をヒットさせたのち、ソニーに移り新規事業創出に携わりました。ソニー退社後、株式会社BIOTOPEを立ち上げ、特に商品コンセプトやサービスのデザインの領域で活躍。イリノイ工科大学デザイン研究科を修了しており、日本において「デザイン思考」を紹介するキーパーソンでもあります。

 

著者は、思考を①カイゼン思考、②戦略思考、③デザイン思考、④ビジョン思考の四つに分けたうえで、今後の世の中で重要なのは④ビジョン思考の考え方だと唱えています。そして著者によれば、ビジョン思考を説明するために「妄想」というキーワードを持ち出します。

圧倒的な結果を出し続けている会社やチームの陰には、「これがやりたい!」という強い想いを持った人たちがいる。彼らを動かしているのは、「論理的に導き出された戦略」や「データ分析に基づいたマーケティング」などではない。

むしろ、その原動力になっているのは、根拠があるとは言えない「直感」、得体の知れない「妄想」・・・要するに、いわゆる「ビジョン」の素になっているものなのだ。

 

・・・

 

 

・・・

 

ビジョン思考を持つために、著者が重要だと語る妄想。

多くの人は妄想していないわけではなく、妄想してアイデアが浮かんできても以下のように考えてしまうのです。

「この妄想を面白いと思うのは、やっぱり自分だけなのでは」

「こんなアイデア、ほかの誰かがもう考えついてそうだな」

「新しさも独創性もない。やっぱり発想のセンスがないなあ」

わかります。本当に・・・

そんな方々に向けて著者は次のように語りかけます。

最初は「つまらない妄想」からはじめたほうがいい

 

僕が戦略デザインファームを運営できているのは、アイデアは「出してからどう磨き上げるかが勝負。そして、それには方法論が存在する」ということを学んだからだ。大切なのは、ファーストステップでいきなり質の高いアイデアを出すセンスよりも、一点のプロセスを経て、アイデアを丁寧に磨いていく技術なのである。

 

・・・

 

私は「デザイン思考」について知りたくて本書を手にしたのですが、本書のメインテーマは上記の通り「ビジョン思考」でした。しかし、「デザイン思考」についてもしっかりとまとめられており、参考になりました。

 

本書はダイヤモンド社主催でZoomを使ったオンライン読書会も開催されています。このダイヤモンド社さんのオンライン読書会の第一弾は中原先生の『組織開発の探究』でした。第一弾には私も参加しましたが、とても面白い試みでした。➡その時のブログ記事

『直感と論理をつなぐ思考法』のオンライン読書会は第一回目は7/16に開催されましたが、第二回目が8/20に開催予定とのことです。

また、第一回目の感想を著者の佐宗氏がnoteに書いておられました➡「直感と論理をつなぐ思考法 Zoomオンライン読書会をやってみた著者視点の感想」

 

・・・

 

本書で紹介されているビジョン思考は、ネット記事や書評を読んだだけでは捉えきれない点が多々あるかと思います。

是非実際に本書を読んでビジョン思考のエッセンスに触れ、さらに著者や他の読者との対話を通して理解を深められてはいかがでしょうか。

 

前回までの総重量37,494gに、今回の350gを加算します。

ということで、現在の総重量は37,844gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

さあ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190719

※ブログ更新※【行動②本を1トン読む】20190719

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【行動本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、37,170gでした。

201911日~)

 

恩地祥光著『経営の焦点 日本経済「裏読み」「深読み」講座』プレジデント社・・・174g

 

本書の著者はダイエーでキャリアをスタートさせ、その後経営企画や事業開発、M&A案件などで実績を上げてこられたビジネスパーソン。

本書は、朝日新聞の「経済気象台」に約2年間連載したものをまとめた内容です。(ビジネス書によくあるパターン!)

 

 

大阪のある老舗料亭のおかみさんが言っていた。「食べもん屋とびょうぶは、広げすぎたら倒れまっせ」。創業100年を超え、店ののれんを守り続ける人の味わい深い言葉である。

「食べもん屋」をつくりあげたものは、その店の「看板」であり、「のれん」だ。名前にオーナーシェフの名を冠にした店もあれば、その料理のご当地を付した店もある。代が替わっても、その味とコンセプトを頑固に守り続け、進化させていく。

一応飲食店を営むものとして共感した文章。とくに、うちのベーグル屋も小さく長く続けていけるような仕組みで始めています。いわゆる町中華モデルのお店で、あらかじめ有利なコスト構造が特徴です。

 

人気店ではないが地域に根差し、何十年も長く続いているお店のスタイルが、いわゆる町中華モデルです。もちろん、中華にかぎらず食堂やラーメン屋、洋食屋、パン屋などもそういったお店が多くありますが、シンボリックな意味で「町中華」を使っています。町中華モデルのお店の特徴は以下の二点です。

・店舗兼住宅

・家族経営

 

そのようなお店が長続きするのはコスト構造が一番の理由です。

例えば、飲食店であれば通常下記のようなコストがかかります。

・原材料(Food)

・人件費(Labour)

・家賃(Rental)

これがいわゆるFLRコストです。

 

一般のお店であれば、総売上高に対する上記コストの割合は下記のような程度と言われています。

・原材料(Food)・・・30%

・人件費(Labour)・・・30%

・家賃(Rental)・・・10%

そして、残りの30%から融資の返済や消耗品費、光熱水費などが引かれるので利益は10~15%あれば良いほうと言われます。厳しいですよね。

 

しかし、町中華モデルの場合は、店舗兼住宅&人件費を極限まで下げる、あるいはゼロにできるため、主なコストは原材料のみとなります。

このコスト構造が町中華モデルの強みであり、皆さんの町にあるボロくてあまり人が入っていなそうな食堂やラーメン屋がつぶれない理由です。

 

 

今日は少しベーグル屋の経営に絡めてお話しました。ベーグル屋のオープン準備の際に色々と調べたり、考えたり、まとめたりしていたことを少しだけお伝えしました。

まぁ、町中華モデルの経営にもマイナス面は色々とあり、例えば仕事と生活が一体となりすぎてしまうというのも人によっては好ましくない状態かもしれません。

しかし、飲食店はもっとも廃業率の高い業種で、「10年で9割がつぶれる」と言われます。飲食店は参入障壁が低く、食べるのが好き、作るのが好きという方であれば誰でも参入できます。そして、「こだわって、おいしいものを作れば売れる」という考えに至ってしまう方も多くいます。だからこそ、当然なのですがコスト構造、FLR比率の確認が重要なのです。

 

 

うちのベーグル屋も、長く続く、本当の意味で「看板」のある店にしていくためにも、やはり、FLR比率の確認は必須と改めて思いました。自戒を込めて。

 

 

その他、

 

中島義道著『時間を哲学する』講談社現代新書・・・150g

 

前回までの総重量37,170gに、今回の174gと150gを加算します。

ということで、現在の総重量は37,494gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

「大人の学び」7つの行動(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動 タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動 本を1トン読む

行動 人から教えられて学ぶ

行動 越境する

行動 フィードバックをとりに行く

行動 場をつくる

行動 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

ああ、学ばな。。。

 

※ブログ更新※【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190718

※ブログ更新※【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190718

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】です。

 

今回も自分が特に興味のある研究分野である組織社会化に関する論文を読んで、そのメモをしようと思います。

論文のアブストラクト(要旨)を読んでメモしていきます。

※引用部分の私の日本語訳が下手くそなのはご容赦ください(・・;)

 

 

【タイトル】

The impact of internal social media usage on organizational socialization and commitment

 

【著者】

Ester S. Gonzalez, Dorothy E. Leidner, Cindy Riemenschneider, Hope Koch

 

【出典】

Thirty Fourth International Conference on Information Systems, Milan 2013

 

【メモ】

ソーシャルメディア技術は組織が従業員の間の相互作用を促すことによって価値を創造するための機会を与える。この研究の目的は、新しい雇用計画の一部としてデザインされ、実施された社内ソーシャルメディアツールを考察することである。

→“組織が従業員の間の相互作用を促す”というだけでなく、“価値を創造するための機会”という視点まで進んで考察しようとしているのが良い。現在受講中の「ラーニングイノベーション論」でも、繰り返し強調されているのが、人材開発は“経営に資する”ものでなければならないということ。従業員が仲良くなって学んで終わりというのは、企業組織における人材開発、組織開発ではダメ。

→現在すでにソーシャルメディアを会社でのコミュニケーションツールとして使っている組織でも、あるいはこれからの導入を考えている組織にとっても有用な知見がありそうな感じがする。

 

・・・

 

この研究では、二つのタイプのソーシャルメディア利用、四つの社会化指標、そして三つのコミットメント指標が分析された。

→二つのタイプのソーシャルメディア利用・・・仕事に関わる利用(Work-Related Use)/社交に関わる利用(Social-Related Use)

→四つの社会化指標・・・役割の明確さ(Role Clarity)/自己効力感(Self-Efficacy)/組織的文化の知識(Knowledge of Org Culture)/社会的受容(Social Acceptance)

→三つのコミットメント指標・・・規範的コミットメント(Normative)/存続的コミットメント(Continuance)/情緒的コミットメント(Affective)

 

 

→ソーシャルメディアの仕事利用・・・ex)仕事に関わる情報の共有、オフラインでの打ち合わせetc

→ソーシャルメディアの社交利用・・・ex)飲み会のセッティング、組織内の友人をつくる、共通の関心を持つ人を探すetc

 

・・・

 

ソーシャルメディアの仕事利用は社会化やコミットメントと重要な関係を持つという結果は得られなかったが、ソーシャルメディアの社交利用は組織的文化や社会的受容、情緒的コミットメントと関連しているということが示唆される。

→ソーシャルメディアの仕事利用は、業務効率改善といった側面が強いので、社会化やコミットメントに影響を及ぼしていないというのは納得できるか。。。

→ソーシャルメディアの社交利用が“組織的文化や社会的受容、情緒的コミットメント”に影響を及ぼす理由を推測すると、ソーシャルメディアの社交利用で組織内のさまざまな人とつながり、組織に関わる情報を獲得していくことで、組織への同化が進むことが考えられる。

→従来的なビジネスコミュニケーションであるメールとの比較で言うと、次の二つが大きいのではないか?

 ・送信頻度=やり取りの回数が増える

 ・フランクな表現になる

 

 

→ソーシャルメディアが社交的に利用されることで、“組織的文化や社会的受容、情緒的コミットメント”に影響を及ぼすというのは、社内でのコミュニケーションツールとしてソーシャルメディアの利用を考えている企業などにとって有用な情報だと感じる。とくに、社内の従業員同士の交流を促進して、連帯感をつくりだしたいと思っている場合は有効な打ち手になるかもしれない。

 

→Q.ソーシャルメディア利用をすることで生じるマイナスな部分が何かあるのか気になった。

 

・・・

 

※あくまでアブストラクトだけを読んで書いているので、不確実なところも多いと思いますのであしからず。

 

 

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】の趣旨についてはこちら

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

今後も論文のアブストラクトを多読し、自分の関心や研究したいことに近い内容の論文や知見を探していきたいと思います。

よし、学ばな。。。