【行動②本を1トン読む】20190531

【行動②本を1トン読む】20190531

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日も【行動②本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、32,183gでした。

(2019年1月1日~)

 

先週から始まった慶應MCCの「ラーニングイノベーション論」ですが、本日が第2回目。

セッション2のテーマは↓

体感!経験を通じた学習の実践~アドベンチャーアプローチより学ぶ経験学習

非日常的なグループワーク(プロジェクトアドベンチャー)を通してコミュニケーションや集団間の信頼などを学び、経験を通じた学習のあり方を考える。

今回も経験学習がテーマですが、前回のセッション1は理論でしたが、今回は実践(体感)とのこと。楽しみですね。

 

さて、本日はこちらの本です。

 

 

中原淳著『駆け出しマネジャーの成長論』中公新書ラクレ・・・196g

本書の前半では、

現代のマネジャーを襲う5つの環境変化(突然化・二重化・多様化・煩雑化・若年化)

マネジャーが乗り越えるべき7つの挑戦課題(部下育成・目標咀嚼・政治交渉・多様な人材活用・意思決定・マインド維持・プレマネバランス)

という二つを軸にマネジャーの困難を描き出し、

後半では、そのような困難を乗り越えるためにマネジャー自身が、そして組織や会社が何をすべきなのかを解説しています。

悩めるマネジャー必携の一冊だと思われます。

 

 

細かい内容を書くのは本ブログの趣旨ではありませんので、気になる方は購入して読んでいただければと思います。

ここでは、私が気になったところをいくつかご紹介したいと思います。

 

 

2012年に当時の東京大学中原研究室と公益財団法人日本生産性本部が共同で行った調査によれば、

プレイヤーとしての時間をほとんど過ごすことがなく、純粋にマネジメントだけに徹している「完全マネジャー」は517人中わずか14人、全体の2.7%しかいませんでした。

2.7%!!

もはやマネジメントに徹している14名の方々のほうがむしろ異常な感さえしてきます・・・

 

プレイングマネジャーのこの問題については、二つの方向から原因が考えられると思います。

・そもそも業務の内容や量、人材などの状況から見て「完全マネジャー」は無理ゲー

 →組織が抱える問題

・プレイヤーとしての自分から抜け出せない(アンラーニングできない)

 →個人が抱える問題

 

このように、ざっくり二つに分けて捉えられますが、実際にはそれらが組み合わさっている場合が多いと思うので、なおさら大変ですね。。。

 

 

そんなマネジャーたちが新しく経験する、この険しい環境に適応していくために、

「プロアクティブ行動」が有効かもしれません。

「プレイヤー村」から「マネジャー村」に入ってきたマネジャーは、最初は右も左もわからずに揺れる感情とうまくつきあいつつ、少しずつ能動的に振る舞い、自分の職場に働きかけることを通して、すなわちプロアクティブ行動を起こしていくことで、不透明感や不確実性を自ら払拭していくのです。

マネジャーはプレイヤーの時とは違う、新しい役割をこなすことを求められます。

駆け出しマネジャーは、いわば「新人さん」なのです。

普通の新入社員であれば、求めずとも周りの諸先輩方がたくさんのサポートをくれるでしょう。

しかし、マネジャーは多くの場合、組織での在籍期間も長く、また組織の中で高い評価を受けている方々です。そのため、周りから得られるサポートは限られます。

だから、プロアクティブ行動が必要なのだと思います。

受け身ではなく、主体的に行動して、経験学習をして、マネジャーとして必要な知識やスキル、そしてメンタルを獲得していく必要があるのではないでしょうか。

 

 

上記の引用にある「不透明感」や「不確実性」は、いわば「霧」です。

目の前に霧があるとき、そこに立ち止まっていてもその先は見えないままです。

 

少し待てば、陽が射して霧は消えるかもしれません。

しかし、歩を進めれば目の前の霧は消えます。

 

あなたはどちらを選びますか。

陽が射すのを待ちますか?一歩前に踏み出しますか?

 

前回までの総重量32,183gに、今回の196gを加算します。

ということで、現在の総重量は32,379gになりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

さあ、学ばな。。。

【行動②本を1トン読む】20190530

【行動②本を1トン読む】20190530

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日も【行動②本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、32,036gした。

 

高橋恵子・波多野誼余夫著『生涯発達の心理学』岩波新書・・・147g

 

人間に関して「発達」という言葉を使うと、イメージしやすいのは「子供から大人へ」の発達だと思います。

確かに、法律上は「未成年」と「成人」を年齢で区別しています。

しかし、子供と大人の境界線はあいまいで、また人それぞれ違っています。

 

 

子供は未発達で大人は発達済というのなら、大人はもう発達や成長の余地がない存在のように思えてしまいます。

大人の学びに関わる人間として、

そんな寂しいことはありません。

 

まぁ、そんな風に思っているわけないんですが。。。

でも、大人になればなるほど成長の「見え度」が下がってくるというのは、、、あると思います。というか自ら感じます。

 

そんな思いから、「生涯発達」という言葉が気になって本書を手にしました。

 

 

中高年からでも伸びが期待できる知能について、流動性知能と結晶性知能という二つに分けて紹介しています。

流動性知能とは図形弁別や図形構成などによって測定されるものである

流動性知能は比較的環境からの影響を受けにくい知能だと言われ、青年期あるいは成人後期にピークを迎えると考えられます。

 

一方で、

結晶性知能とは、語彙や社会的知識によって代表されるものである。これはかなり遅い時期に至るまで維持されるか、ないしはかえって上昇するらしい。

 

結晶性知能は経験に基づく知識によるところが大きいと考えられる

 

 

 

「経験に基づく知識」

また出ました、

そう「経験学習」です。

ここ最近このブログでも頻出の「経験学習」ですが、やはり大人の学びにはとても重要であることがまた確認できました。

 

 

中高年でも成長できるということはわかりました。

しかし、

 

「良かった、俺たち年とっても伸びるらしいから安心だ」

 

というわけにはいきません。

 

本書によれば、有能な中高年であるためには三つの条件があるとのこと。

三つの条件とは、

①エキスパートであること

②健康であること

③社会的サポートを持っていること

①と②はわかりやすいですね。

③の社会的サポートは家族や友人などが代表的です。

 

いわゆる「会社人間」として生きてきた方が、定年で会社を離れると周りとの交流が一気に減るということがあります。

年をとっても有能さを失わないためにも、家族との関係を大切にしたり、仕事を離れた友人を持つということが重要だと言えそうです。

 

前回までの総重量32,036gに、今回の147gを加算します。

ということで、現在の総重量は32,183gとなりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

よし、学ばな。。。

【行動②本を1トン読む】20190529

【行動②本を1トン読む】20190529

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日も【行動②本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、31,373gした。

 

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】で組織社会化の定義について投稿した際に引用させていただいた本書について、改めて【行動②本を1トン読む】として取り上げたいと思います。

 

 

鈴木竜太・服部泰宏著『組織行動』有斐閣・・・351g

 

最近は組織論や組織行動論に関わる書籍などを読む機会も増えて、この言葉に慣れてきましたが、一般的な言葉ではないなという感じのザラザラはまだまだあります。

 

似た言葉で、「集団行動」のほうがなじみがありますね。

 

「集団行動ができない」

 

「落ち着きがない」

小学校の通知表を思い出します。。。

 

 

閑話休題。

 

さて、本書が扱っている「組織行動論」という学問はどのような学問なのでしょうか。

組織行動論は、英語ではorganizational behaviorといい、組織における人間行動に関する理論を指します。人間行動に注目していますから、取り扱うのは組織の中で活動する個人あるいは集団です。こうした組織の中の人間行動を理解しようとするのが、組織行動論の目指すところです。

 

また、組織行動論は多くの場合、経営学の領域の中に位置づけられます。そのため、組織行動論は組織の運営や経営に資するという視点で組織を考察し、その結果得られた知見を今度は組織経営に活かすという実践を伴うと言えるでしょう。

 

 

4月に入社した新人が少しずつ会社に慣れ、基本的なビジネスマナーなどもそつなくこなせるようになってくる頃ですね。

 

特に新任マネジャーの方々の中には、新人や部下とどのように接すれば良いのかということに悩まれる方もおられるでしょう。

ミシガン大学の研究(ミシガン研究)では、主としてタスク志向の行動をとるリーダーよりも人間関係志向の行動をとるリーダーのほうが、成果を上げていると結論づけられました。

また、

ミシガン研究に注目してみると、ここで示された好業績のリーダーの行動には、部下と一緒に仕事をしないということが含まれます。

 

「お前もう課長なんだからよ、もっと部下に仕事を任ろよ」

という部長の声。

 

言うは易く行うは難し。

 

特に優秀なプレーヤーであったマネジャーの場合、「自分でやったほうが早くて正確」と思ってしまい、ついつい仕事を自分で抱え込んでしまうケースも多いと思います。

いきなり仕事を任せるという気持ちになるのは思いのほかハードルが高いのかもしれません。

 

だって、部下のことよく知らないのだから。

 

(ものすごく普通のことを言わせていただきますと)

部下がどんな価値観を持っていて、何が好きで何が嫌いなのか、仕事に関係ないことも含めてまずは部下のことを知ることから始めてみてはいかがでしょうか。

部下を知れば、そこに信頼が生まれ、仕事を任せることに前向きになれるかもしれません。

 

 

本書は組織行動に関する研究知見に基づきながらも、単なる机上の理論にとどまらず、組織で実際に使える知恵を提供しようという著者の思いが感じられます。

それは、「組織行動論を「使う」ということ」という終章のタイトルにも表れています。

組織をまとめる立場にある人だけでなく、組織の中で働く人、あるいはこれから組織に参入しようとしている学生さんにもおすすめしたい一冊です。

 

 

その他、

 

ふなびきこうこ著『デザインが日本の未来を創る』ライフデザインブックス・・・312g

 

前回までの総重量31,373gに、今回の351gと312gを加算します。

ということで、現在の総重量は32,036gとなりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

ああ、学ばな。。。

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190528 #論文メモ

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190528 #論文メモ

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は、今読んでいる組織社会化に関する論文メモです。

一つの論文を数回に分けてメモしています。

 

前回に続いて、今回もこちらの論文(その4)

 

・Newcomer Adjustment: Examining the Role of Managers’ Perception of Newcomer Proactive Behavior During Organizational Socialization

 →Ellis, A. M., Nifadkar, S. S., Bauer, T. N., & Erdogan, B.

 →Journal of Applied Psychology (2017), Vol. 102, No. 6, 993–1001

 

 

前回の投稿では、論文の仮説3・4についてメモをしました。

その1その2その3

 

今回は、仮説1~4の調査結果についてメモします。

 

 

仮説1~4の調査結果(Result)

 

 

仮説1a:新人の「業務に関係する情報の探索」と「業務についての学習」は、業務習熟への新人のコミットメントについてのマネジャーの認識と正の関連を示す。

→有意である

仮説1b:新人の「社会的情報の探索」と「社会関係の構築」は、社会的適応への新人のコミットメントについてのマネジャーの認識と正の関連を示す。

→有意である

新人が仕事や組織の人間関係などについての情報を探したり、また実際に仕事を学んだり周りとの関係性を構築することは、新人が業務習熟や社会的適応にコミットしているという印象をマネジャーに持たせるということになります。

 

 

仮説2a:新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、業務に関わる情報の提供と正の関連を示す。

→有意である

仮説2b:新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、社会的情報の提供と正の関連を示す。

→有意である

仮説1の検証の結果で有意であった新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、今度はマネジャーから新人への行動に影響を与える。新人がコミットしていると感じているマネジャーは、業務に関わる情報や組織に関わる情報を新人に提供することに積極的だといえそうです。

 

 

仮説3a:マネジャーによる業務に関わる情報の提供は、業務への習熟やパフォーマンス、在職意思と正の関連を示し、新人の不安と負の関連を示す。

→部分的に有意である

→マネジャーによる業務に関わる情報の提供は、不安及び在職意思との関連性は有意でない

仮説3b:マネジャーによる社会的情報の提供は、業務への習熟やパフォーマンス、在職意思と正の関連を示し、新人の不安と負の関連を示す。

→部分的に有意である

→マネジャーによる社会的情報の提供は、不安との関連性は有意でない

やはり、マネジャーによる情報提供は新人のパフォーマンスに影響を及ぼしているようです。

しかし、それらが新人の不安をかならずしも取り除いてくれるわけではないということが調査結果からは考えられます。

 

 

仮説4a:業務習熟への新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、新人の業務に関する情報探索や業務についての学習と、マネジャーによる業務情報の提供との関係性を媒介する。

→有意である

仮説4b:社会的適応への新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、新人の社会的情報の探索や社会的関係の構築と、マネジャーによる社会的情報の提供との関係性を媒介する。

→有意である

一連の仮説の調査結果から、新人は情報探索行動や学習行動、関係構築行動をとることで、間接的にマネジャーからの情報提供を引き出すことができると思われます。

このような新人の主体的な行動はプロアクティブ行動と呼ばれるものです。プロアクティブ行動と組織適応との関連性についての研究はありますが、今回取り上げた論文の特徴は、マネジャーの認識という視点から内部の影響関係を探っているところです。

 

 

今回は、仮説1~4についての調査結果をメモしました。

 

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】の趣旨についてはこちら

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

よし、学ばな。。。

「緊張屋」さんを見つける方法 @ラーニングイノベーション論Session1

「緊張屋」さんを見つける方法 @ラーニングイノベーション論Session1

 

こんにちは、髙橋です。

 

先週の金曜日、「ラーニングイノベーション論」のSession1に参加してきました。

今回のテーマは「経験学習」でした。

ゲスト講師は北海道大学の松尾睦先生。

先日の【行動②本を1トン読む】で挙げた『「経験学習」入門』と『「経験学習」ケーススタディ』の著者です。

14時~21時の長丁場でしたが、冒頭に中原先生が「あっという間」とおっしゃっていた通り、時間はすぐに過ぎていきました。

今日は松尾先生と中原先生への質疑応答のコーナーで質問した「緊張屋」さんを見つける方法について書いてみます。

(キャッチ画像は夕食タイムで提供いただいた食事です。非常においしくてとても高そうでした)

 

さて、

「緊張屋」さんって何でしょう?

 

 

まず「経験学習」から確認していく必要があります。

働く大人の学びにとって重要な「経験学習」サイクルは、

 

「経験する」→「振り返る」→「教訓を引き出す」→「応用する」→「経験する」

 

というものです。

 

 

このサイクルの中で引き出された教訓は、そのまま墓場まで持ち続けてよいかというとそうではありません。

時代の流れや所属する組織の変化(転職・異動など)、あるいは自身の立場の変化によって持っていた教訓が古くなったり、通用しなくなっていきます。

そのため、「経験学習」サイクルを回し続け、成長し続けるためには、

 

アンラーニング(Unlearning)

 

が必要になります。

アンラーニングは日本語で「学習棄却」と呼ばれるもので、これまでの経験や学習から得てきたものを「あえて捨てる」ことです。

 

 

それでは、どうしたらアンラーニングをすることができるのでしょうか。

松尾先生が5つのポイントを提示してくれています。

 

①失敗に向き合う

②振り返る習慣を持つ

→松尾先生は毎日5分間リフレクションを実践されているそうです。

③自分の型・考え方・価値観を見直す

④自分の得意技を見直す

⑤本音で語れる人とのつながりを大切にする

→自分をほめてくれる安心屋さんとダメ出ししてくれる緊張屋さんとのつながりを大切にする(中原先生のエピソードを松尾先生が紹介)

 

 

このレクチャーの後3人一組になり、レクチャーの内容で印象に残った点やよくわからなかった点など、質問・疑問を共有しました(トリオdeトーク)。

 

私が注目したのは⑤についてです。

自分には安心屋さんはいるけど、緊張屋さんは少ない、あるいはいないという人が多いのではないかということです。

ここで言う緊張屋さんは、指導のきつい上司とかを想像するとちょっと違います。

緊張屋さんは「自分と同じ関心を持つが、自分とは別の視点から率直なアドバイス(ダメ出し)含むをくれる人」を指します。

仕事の直接のつながりによるものを除いて、こういった存在を周りに置くことができている人は少ないのではないかと思いました。

 

 

そこで、トリオdeトークの内容をクラス共有する質疑応答のコーナーで質問しました。

「緊張屋さんを見つけるにはどうしたらいいのでしょうか。あえて探すものなのか、自然と見つかってくるものなのでしょうか」

 

松尾先生の回答はおおむねこのようなものでした。

「もしかしたら、緊張屋さんになってくる可能性がある人を、知らず知らずのうちに遠ざけてしまっている可能性がある」

なるほど、ですね。

確かに、本音ベースでダメ出しをくれる人って、やられる側からしたら最初は「嫌な奴」に映ることが多いのではないでしょうか。

そして、「嫌だな」と思って、なるべくその人と関わらないようになったりしてしまうことってありますよね。

松尾先生曰く、

そういう「嫌な奴」が、実は自分を成長させてくれる「緊張屋」さん候補だったりするかもしれないのです。

 

 

この質疑応答を通して、

これまでの自分の他人とのかかわり方がどうだったかを振り返るとともに、

今後どのように、どんな「人とのつながり」を大切にしていくべきかの一つの教訓が引き出されたように思いました。

「嫌な奴は緊張屋さん候補かも」という教訓です。

教訓を引き出すこと、これもまた経験学習でしたね。

 

また、レクチャーの途中、中原先生がボソッと言われた「人は結局、経験学習でしか学べないと思います」という一言が印象的でした。

 

 

次回の「ラーニングイノベーション論」は5月31日。

実際にカラダを動かして経験学習を学ぶアドベンチャーアプローチについて、ゲスト講師の難波克己先生にレクチャーいただきます。

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は行動③④⑤です。

 

行動③④は言わずもがなですね。

 

行動⑤についてですが、

松尾先生のレクチャーの後、おいしい夕食を挟んで、ヒアリングのワークショップを行いました。

そこでは、ペアワークで相互にヒアリング&フィードバックの機会がありました。

「あらかじめ用意された質問以外のことをもっと尋ねてみて(深堀して)もいいのではないか」というフィードバックをいただきました。(ありがとうございます!)

まさに、「フィードバックはごちそう」ですね。

 

さあ、学ばな。。。

【行動②本を1トン読む】20190524

【行動②本を1トン読む】20190524

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日も【行動②本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、30,733gした。

昨日の投稿で、本日からスタートする「ラーニングイノベーション論」に向けた読書を進めていることをお伝えしましたが、今回もその続きです。

前回は初回に登壇される北海道大学の松尾先生の「経験学習」についての書籍でしたが、今回は中原先生の書籍。「ラーニングイノベーション論」全体の課題図書として挙げられているもののうちの二つです。

色々細かく感想などを書く余裕がないので、自分が赤線を引いたりしてチェックした箇所の抜き書きを中心にメモします。

 

中原淳・長岡健著『ダイアローグ 対話する組織』ダイヤモンド社・・・241g

 

再読でしたが、前回は注目しなかったところが、現在の自分の実感に引っかかってきたりもしました。

 

価値観や信念が「伝わった」かどうかは、聴き手の共感や行動・考え方の変化を引き出したとき初めて確認できるものだからです。つまり、内容を理解し、納得し、腹落ちすること。そうした理解のプロセスを経て、行動や思考が変わること。ここまでの「変化」を外的に観察することができて、はじめて「伝わった」といえるのではないでしょうか。あるいは「伝えたい側」が望む成果が得られたというべきではないでしょうか。

実際に行動変容することが重要です。研修でいえば、「研修転移」が起こることを目指すことを忘れてはいけないですね。

 

「対話」によって理解が深まるのは、他者のことだけではありません。他者を理解すると同時に、自分自身についての理解を深めることができるのです。「対話」の効果とは何かを考えるとき、これはとても大切なことですが、「対話」の中で自己の理解を語り、他者の理解と対比することで、自分自身の考え方や立場を振り返ることができます。つまり、「対話」は、自己内省の機会ともなるのです。

最近特にこのことを感じます。他者から意見や感想を求められたりした際に、自分自身の内から自然と出てきた言葉によって、自らの経験や考え方が整理されることが最近特に多いためです。組織でも対話の有無がリフレクションの質や量を左右すると思いました。

 

 

中原淳著『フィードバック入門』PHPビジネス新書・・・175g

 

上長に直接言われるより、他の人に言われた方が、白々しい感じがないので、何倍も嬉しいのです。

これは実感がものすごくあります。

会社で働いていたときに、自分自身も「○○さんがほめてたよ」とか言ってもらえると一気にモチベーションが上がりました。また、私自身も後輩に対してしばしば使っていたやり方です。

 

中途入社の部下に対しては、「郷に入れば郷に従え。そのままのやり方では、今の職場では生きていけない。あなたの過去のやり方は、ここでは通用しない。自分のやり方を変える必要がある。このままだとあなたのキャリアは・・・・・のようになると思う」とはっきりとフィードバックすることが大切です。

中途採用者の場合は、新卒者と違いほとんどの場合で学習棄却(アンラーニング)の必要性があるでしょう。上記のように、アンラーニングを促す方法としてフィードバックを活用することもできます。

転職先でも同じ職種についた場合はアンラーニングが不要ではないかと考えられるかもしれません。しかし、中原(2012)によれば、前職と同業種だと有利(即戦力になる)という考えは否定されています(統計的有意な差がない)。

 

フィードバックを受けたことがない人に、フィードバックはできない

「優秀なプレーヤーが優秀なマネジャーになるとは限らない」、あるいは「優秀なプレーヤーだったマネジャーほど、マネジメントが不得手」といったことがしばしば言われます。上の言葉はそのような現場の肌感につながっているように感じました。

 

 

その他、

 

西川純著『理科だからできる本当の「言語活動」』東洋館出版社・・・224g

 

前回までの総重量30,733gに、今回の241gと175gと224gを加算します。

ということで、現在の総重量は31,373gとなりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

ああ、学ばな。。。

【行動②本を1トン読む】20190523

【行動②本を1トン読む】20190523

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日も【行動②本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、29,586gした。

実は、明日5月24日からドキドキ・ワクワクな講座の受講がスタートします!

このブログではおなじみの立教大学の中原先生がプロデュースする約半年間の人材育成に特化したスペシャルな講座「ラーニングイノベーション論」です。

中原先生はもちろんのこと、登壇される講師の方々はいずれも優れた研究者や実務者ばかりです。

「ラーニングイノベーション論」を受講するにあたり、目下、課題図書や読んでおいたほうが良い本があり、それらの書籍をここ数日で集中的に読んでいます

再読の本もありましたが、前回読んだ時とはまた別の気づきもありました。

 

 

松尾睦著『「経験学習」ケーススタディ』ダイヤモンド社・・・300g

次に挙げている『「経験学習」入門』はすでに読んだことがありましたが、こちらのケーススタディのほうは読んでいませんでした。

本書は、理論書である入門編とは違い、本当にたくさんのケーススタディが集められています。もちろん、要所要所で理論的側面からの補足があり、理解を促す内容となっています。

基本的に、

【経験する→振り返る→教訓を引き出す→新しい状況へ応用する】の経験学習サイクルにもとづいた人材育成の実践ケースが収録されています。

それぞれのケーススタディはとても詳細に記述されており、

この経験学習サイクルを基本としつつも、会社によって細かい実践方法は異なっており多様です。この点は、経験学習の知見を自社に取り入れたいという方々にとって大変助かると思いました。業界や業種、組織の規模などによって、その会社にあう実践のかたちがそれぞれ異なっていると思われるからです。

そういう意味では、まずは本書を読み、さらに深く経験学習について知るために『「経験学習」入門』を手に取るというのがおススメかもしれません。

 

 

松尾睦著『「経験学習」入門』ダイヤモンド社・・・343g

経験学習サイクルについては上でも触れましたが、

さらに重要なことがあります。

 

それは、

【ストレッチ・リフレクション・エンジョイメント】という「経験から学ぶ力の三要素」

です。

ストレッチとは、問題意識を持って、挑戦的で新規性のある課題に取り組む姿勢のことです。

 

これ(リフレクション)は、行為の後に内省するだけでなく、行為をしている最中に内省することが含まれています。

 

エンジョイメントとは、自分の取り組む仕事にやりがいや意義を見つける姿勢を指しています。

 

さらに、

上記の三つの力には原動力があります。

「経験から学ぶ力」を支え、突き動かすのは、

「思い」「つながり」です。

 

本書での「思い」とは、「仕事の信念」を指します。

信念は、自分を取り巻く世界をどのように見るかを決定するフィルターの役割を果たしたり、態度や行動を方向付けることで、学習活動にも影響を及ぼします。

しかし、

仕事への「思い」は成長をドライブしますが、この「思い」に影響を与えるのが、他者との「つながり」です。人は独りでは学ぶことはできません。私たちは、他者とのつながりの中で、挑戦しようとする気持ちが高まり(ストレッチ)、自身の行動を振り返り(リフレクション)、仕事の喜びを感じます(エンジョイメント)。

 

まとめると、

 

「思い」と「つながり」というエネルギーを備え、

「経験から学ぶ力の三要素」を持ち、

「経験学習サイクル」を実践するビジネスパーソンは、

めっちゃ成長する!!

 

ということです。

 

逆に言えば、会社にいるエース級人材は上記を実践している可能性があるということではないでしょうか。

 

 

その他、

伊藤真著『深く伝える技術』サンマーク出版・・・237g

 

久世浩司著『仕事で成長する人は、なぜ「不安」を「転機」に変えられるのか?』朝日新聞出版・・・267g

 

前回までの総重量29,586gに、今回の300gと343gと237gと267gを加算します。

ということで、現在の総重量は30,733gとなりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

さあ、学ばな。。。

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190522 #論文メモ

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190522 #論文メモ

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は、今読んでいる組織社会化に関する論文メモです。

一つの論文を数回に分けてメモしています。

 

前回に続いて、今回もこちらの論文(その3)

 

・Newcomer Adjustment: Examining the Role of Managers’ Perception of Newcomer Proactive Behavior During Organizational Socialization

 →Ellis, A. M., Nifadkar, S. S., Bauer, T. N., & Erdogan, B.

 →Journal of Applied Psychology (2017), Vol. 102, No. 6, 993–1001

 

 

前回の投稿では、論文の仮説1・2についてメモをしました。

その1その2

 

今回は、仮説3・4についてメモします。

 

 

マネジャーの情報提供と新人の適応結果(仮説3)

 

・我々は、マネジャーの情報提供の潜在的結果として、業務習熟や不安、社会的適応、そして在職意思を調べる。先行研究は、従業員の職務態度やパフォーマンスに影響を及ぼすマネジャーの重要な役割を支持している。(例えば、Chiaburu & Harrison, 2008; Ng & Sorensen, 2008)

 

・マネジャーによる業務に関係した情報の提供は、新人が自分の業務に自信を持ち、習熟したり、高いパフォーマンスを発揮すること、そして組織に留まろうとする前向きな気持ちを持つようになるのを助けるために重要なはずである。

 

・同様に、マネジャーによって提供される、組織における社会的文脈についての情報は、新人の社会的適応への感覚を高め、組織との結びつきを強くすることに役に立つ。

 

仮説3a:マネジャーによる業務に関わる情報の提供は、業務への習熟やパフォーマンス、在職意思と正の関連を示し、新人の不安と負の関連を示す。

 

仮説3b:マネジャーによる社会的情報の提供は、業務への習熟やパフォーマンス、在職意思と正の関連を示し、新人の不安と負の関連を示す。

 

 

新人の適応へのコミットメントについてのマネジャーの認識による取り次ぎ(仮説4)

 

・我々は、新人のプロアクティブ行動が、新人の適応へのコミットメントについてのマネジャーの評価を経由して、間接的にマネジャーの情報提供に関連すると考えている。

 

・すなわち、新人のプロアクティブ行動は彼らの適応へのコミットメントについてのマネジャーの認識を作り上げ、そのような評価がマネジャーの情報提供行動に影響を与えるだろう。

 

・したがって、新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、新人のプロアクティブ行動とマネジャーの情報提供行動に影響との間の関係性を取り次ぐはずである。

 

仮説4a:業務習熟への新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、新人の業務に関する情報探索や業務についての学習と、マネジャーによる業務情報の提供との関係性を取り次ぐ。

 

仮説4b:社会的適応への新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、新人の社会的情報の探索や社会的関係の構築と、マネジャーによる社会的情報の提供との関係性を取り次ぐ。

 

 

今回は、仮説3・4をメモしました。

次回は、仮説1~4についての調査結果をメモしたいと思います。

 

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】の趣旨についてはこちら

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

よし、学ばな。。。

【行動②本を1トン読む】20190521

【行動②本を1トン読む】20190521

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日も【行動②本を1トン読む】企画です。今回も読んだ本の重量を追加したいと思います。

ちなみに前回の投稿までの総重量は、28,956gした。

曽山哲人・金井壽宏著『クリエイティブ人事 個人を伸ばす、チームを活かす』光文社新書・・・197g

曽山氏はサイバーエージェントの人事のトップとして有名であり、メディアへの露出も多い方です。新卒で伊勢丹に入社してその後サイバーエージェントへ移っています。人や組織への関心は大学時代のラクロス部での経験から生まれたそうです。

金井氏はキャリア研究の第一人者といえる経営学者。特に、キャリアやモチベーション、リーダーシップなどについての研究や著書が多くあります。2019年春の紫綬褒章を受章。

 

本書は、基本的に曽山氏のキャリアとサイバーエージェントの成長という流れを軸に、実際にサイバーエージェントで行われてきた人事に関する課題解決をつまびらかにしています。また、曽山氏がこれまでの人事としての経験から導き出した持論や教訓も多く記されています。

最後に二人の対談、あるいは金井氏による曽山氏へのインタビューが載っており、内容がより深堀されています。

私的に思ったのは、本書はサイバーエージェントへ入社したいと考えている方々にとってとても良い情報が詰まっていると思いました。

就職活動では入りたい会社の情報を沢山集めると思います。おそらく、会社の沿革、現在の事業内容や今後の方針などについてはインターネットで検索すれば簡単に集まります。しかし、たいていの場合、細かい社内の人事制度や人事施策、あるいは組織風土・文化やメンバーやチームの性格についてはブラックボックスであるのが普通で、入ってみないとわかりません。

その点、本書を読めばそういった貴重な情報を沢山集めることができます。もちろん、その内容が社内の実態をイコールで表しているということはないでしょうが、それでも貴重な情報が詰まっていることは間違いありません。

 

 

人事の立場の人間にも有益な内容となっていますが、かなりサイバーエージェントという一つの会社に特化した内容ですので、そのまま自社へ応用することが難しい場合もあるかと思います。しかし、その場合でも具体的な施策の内容ではなく、曽山氏の持論・教訓として抽象化した考え方に参考にできる部分が見つけられると思います。

また曽山氏が、経験を振り返り持論化して次の仕事やキャリアへ活かすというサイクルを実践されていることが本書を読むとわかります。

経験して、振り返り、教訓を引き出し、新たなチャレンジという経験学習のサイクルは働く大人にとって重要な学びや成長のあり方です。この経験学習サイクルの実践を学ぶという意味でもひろく様々な立場の方々におススメできる内容となっていると思いました。

 

 

その他、

 

金井壽宏・高橋俊介著『キャリアの常識の嘘』朝日新聞社・・・261g

 

加藤嘉一・古市憲寿著『頼れない国でどう生きようか』PHP新書・・・172g

 

前回までの総重量28,956gに、今回の197gと261gと172gを加算します。

ということで、現在の総重量は29,586gとなりました。

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回はもちろん行動②です。今後も1トンを目指して読んでいきます。

ああ、学ばな。。。

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190520 #論文メモ

【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】20190520 #論文メモ

 

こんにちは、髙橋です。

 

今日は、今読んでいる組織社会化に関する論文メモです。

一つの論文を数回に分けてメモしています。

 

前回に続いて、今回もこちらの論文(その2)

 

・Newcomer Adjustment: Examining the Role of Managers’ Perception of Newcomer Proactive Behavior During Organizational Socialization

 →Ellis, A. M., Nifadkar, S. S., Bauer, T. N., & Erdogan, B.

 →Journal of Applied Psychology (2017), Vol. 102, No. 6, 993–1001

 

 

前回の投稿では、論文の摘要~導入についてメモをしました。

今回は、本論文での調査における仮説についてメモします。

 

 

理論と仮説

相互関係にある新人とマネジャーの行動

・Weick (1979) は、組織における従業員の行動は独立しておらず、二人以上の人々の中で連動していると強調している。つまり、人の行動は他者の行動に左右される。

・他者の行動についての認識的な評価は相互の行動を結びつける一種の糊のように作用する。

・新人による行動(例えば、プロアクティブ行動)は、マネジャーが同じように応じるよう促す行動として機能する可能性がある。

 

新人の積極性(proactivity)と新人の適応へのコミットメントについてのマネジャーの認識(仮説1)

・我々(筆者)は、新人のプロアクティブ行動はマネジャーによって新人の適応へのコミットメントとして見られるものだと見立てている。

・他者の行動についての認識は第三者の行動を引き起こす重要な役割を果たす。 (Bauer & Green, 1996)

・マネジャーと部下という二人一組において、どのように相手の行動と意図を認識したり評価するかは、相互関係的な行動の性質を理解するために重要である。

・マネジャーと新人の間の初期の相互作用は、お互いの行動の相互評価によって性格が決まってくる。Fang et al. (2011) が指摘するように、新人は自らの適応を早めるために、情報のような社会資本を蓄積したいと思っている。

・社会化の文脈において、プロアクティブ行動をとり、自分自身が適応するように促す方法を探し求める新人は、自分のコミットメントの程度や業務を覚え、他者とうまくやっていこうとする熱心さについて、自身のマネジャーにシグナルを送っている。

・新人のプロアクティブ行動は大きく二つの形式に分けることができる。一つ目は、職務について習熟することを目的としたものであり、二つ目は、同僚との社会的に同化することを目的としたものである。 (Ashford & Black, 1996; Ashforth et al., 2007; Bauer et al., 2007; Fang et al., 2011)

・4つのタイプの新人によるプロアクティブ行動を調査する。

 →①業務に関係する情報の探索②業務についての学習

  →任された業務に習熟することを目的とした行動

 →③社会的情報の探索④社会関係の構築

  →新人の社会的に同化しようとする行動

・我々は、新人のプロアクティブ行動がマネジャーによる認知的評価に関係していると考えている。

・新人のプロアクティブ行動は、任された業務に慣れたり、社会的に適応しようとする新人のコミットメントのマネジャーによる評価を形づくると思われる。

仮説1a:新人の「業務に関係する情報の探索」と「業務についての学習」は、業務習熟への新人のコミットメントについてのマネジャーの認識と正の関連を示す。

仮説1b:新人の「社会的情報の探索」と「社会関係の構築」は、社会的適応への新人のコミットメントについてのマネジャーの認識と正の関連を示す。

 

 

適応へのコミットメントとマネジャーの情報提供(仮説2)

・”Perceived value of an association”は新人にサポートと情報を提供することに少ない時間と労力を費やすかどうかを決定する際の重要な情報である。(Fang et al., 2011)

・例えば、Graen, Orris, and Johnson (1973)は、数カ月の内に組織を離れると感じた従業員には、より少ない時間しか使わないということを明らかにした。

・マネジャーは新人が適応するように非常にコミットをしていると認識するときに役に立つ行動で応じる傾向があると思われる。

仮説2a:新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、業務に関わる情報の提供と正の関連を示す。

仮説2b:新人のコミットメントについてのマネジャーの認識は、社会的情報の提供と正の関連を示す。

 

 

今回は、仮説2までをメモしました。

次回は、仮説3~4をメモしようと思います。

(今後どうやってメモをしていこうか模索中です。もう少し簡潔にまとめないとなと思ってます・・・)

 

例によって、下記の行動原則にあてはめてみます。

―「大人の学び」7つの行動―(中原淳著『働く大人のための「学び」の教科書』

行動① タフアサインメント=タフな仕事から学ぶ

行動② 本を1トン読む

行動③ 人から教えられて学ぶ

行動④ 越境する

行動⑤ フィードバックをとりに行く

行動⑥ 場をつくる

行動⑦ 教えてみる

今回は【勝手に組織社会化研究室-KOS-LAB-】なので、行動②と行動⑦です。

よし、学ばな。。。